Según una reciente encuesta del prestigioso Corporate Leadership Council, el brazo especializado en dirección y gestión de personas del Corporate Executive Board, las prioridades de RR.HH. para 2011 están siendo las siguientes:
- Mejorar la capacidad de la alta dirección para gestionar el capital humano de la organización
- Mejorar la capacidad de los jefes para dirigir a las personas que les reportan
- Aumentar el compromiso («engagement») de los empleados
- Gestionar el cambio en la organización
- Mejorar el desempeño de los empleados, la planificación del capital humano, la efectividad estratégica de RR.HH.
Puede que, a primera vista, estas conclusiones parezcan de cajón, pero, en la práctica, la credibilidad -y la efectividad- de Recursos Humanos en muchas organizaciones mejoraría significativamente si esos temas, y no otros, presidiesen la agenda de los directivos de la función.
Claro que apostar por esta nueva agenda supone retos:
Supone, en primer lugar, abandonar actitudes victimistas («es que mi jefe…»), para centrarnos, avalados por nuestros hechos y nuestros resultados, en trabajar y expandir nuestro círculo de influencia en la organización. Creernos -nosotros los primeros- que el capital humano puede ser una fuente de ventaja competitiva, y tratarlo como tal. Predicar con el ejemplo. Asumir que las empresas son, más que nexus de contratos, comunidades de personas unidas por una multiplicidad de relaciones. Suponer también dedicar tiempo a desarrollar relaciones con otros stakeholders de la organización, aparte de sus empleados, y explorar como les podemos aportar valor. Preocuparnos por lo que sucede en el mercado donde compite la empresa, pero también estar al tanto de las principales tendencias tecnológicas, económicas y sociales. Anticiparnos. Ser proactivos, para ayudar a la organización a entender en qué medida esas tendencias pueden constituir una amenaza, o si, por el contrario, hay forma de convertirlas en una oportunidad. Dar respuestas ágiles. Hacer pedagogía. Perder el miedo a que nuestro «nivel» puede disminuir si decrece el número de empleados que «gestionamos». Entender que ese número creciente de personas que trabajan para la empresa sin ser empleados también son parte de su capital humano, y que podemos, y debemos, hacer algo con ellos. Tomar conciencia que el «café para todos» ya no vale, y actuar en consecuencia. Y primar las soluciones prácticas frente a los ejercicios teóricos.
No será fácil, desde luego, pero si de verdad queremos que Recursos Humanos sea considerado un socio estratégico del negocio no tenemos muchas más alternativas.
Imagen Peter Reed bajo licencia Creative Commons
