El 16 de septiembre de 2024, Andy Jassy, CEO de Amazon, anunció una decisión controvertida: a partir de enero de 2025, decenas de miles de empleados deberán regresar a la oficina cinco días a la semana, poniendo fin al modelo híbrido que permite dos días de teletrabajo semanal, en vigor desde la pandemia de COVID-19.
Esta medida llega como parte de una estrategia más amplia para «fortalecer la cultura y los equipos» dentro de la empresa, pero plantea interrogantes sobre su idoneidad en el contexto laboral actual, en particular considerando los importantes cambios que ha experimentado en los últimos años. Desde la crisis del COVID, muchas personas han reevaluado sus prioridades en la vida, y muchas han llegado a la conclusión de que trabajar para vivir tiene más sentido que vivir para trabajar. Como resultado de estas epifanías, el equilibrio entre la vida laboral y personal, junto con la flexibilidad, se han convertido en factores clave a la hora de elegir un empleo, mientras que el trabajo remoto o híbrido ha dejado de ser una ventaja adicional para convertirse en una condición innegociable para muchos empleados. Ante este panorama, cabe preguntarse: ¿es el regreso obligatorio a la oficina cinco días a la semana la mejor estrategia para Amazon?
Para responder a esta pregunta es importante entender qué es lo que persigue Jassy con ese plan más amplio del que forma parte su mandato de regreso a la oficina. El objetivo es, ni más ni menos, que Amazon funcione “como la startup más grande del mundo”, lo que, según sus palabras, implica:
“Tener una pasión por la constante invención en beneficio de los clientes, un fuerte sentido de urgencia (¡en la mayoría de las grandes oportunidades, es una carrera!), un alto sentido de responsabilidad, una toma de decisiones rápida, ser ingeniosos y frugales, una colaboración profundamente conectada (necesitas estar estrechamente vinculado con tus compañeros cuando inventas y resuelves problemas difíciles) y un compromiso compartido entre todos”.
Un desafío enorme si consideramos que hoy en día Amazon emplea aproximadamente un millón y medio de personas y que en 2023 facturó 575 mil millones de dólares. Así y todo, Jassy está convencido de que puede lograrlo con la ayuda de algunas de las ventajas que destaca del trabajo presencial:
«Hemos observado que es más fácil para nuestros compañeros aprender, modelar, practicar y fortalecer nuestra cultura; colaborar, intercambiar ideas e innovar resulta más sencillo y efectivo; la enseñanza y el aprendizaje mutuos fluyen mejor; y los equipos tienden a estar más conectados entre sí».
Nos guste o no esta decisión, hay que reconocer que son los argumentos más sólidos, o prácticamente los únicos, que pueden justificar un mandato de regreso a la oficina a estas alturas, pues tenemos muchas evidencias de que tomar este tipo de medidas en base a la suposición de que los empleados son más productivos cuando trabajan en la oficina que cuando trabajan desde sus hogares es, como mínimo, arriesgado.
En este sentido cabe destacar, por ejemplo, el experimento llevado a cabo por Nicholas Bloom, Ruobing Han y James Liang (2024) en el que no lograron encontrar ninguna evidencia de que el trabajo híbrido afectara negativamente las evaluaciones de desempeño, las tasas de promoción o la productividad, medida en líneas de código, de los ingenieros informáticos de una agencia de viajes online. O la todavía más reciente investigación de Alessandra Fenizia y Tom Kirchmaier (2024) en la que, tras analizar la productividad de los administrativos de la unidad de registro y resolución de delitos de la policía de Manchester, descubrieron que los días que trabajaban desde el hogar la productividad de estos profesionales aumentaba en un 12%, debido principalmente a una reducción de las distracciones.
Aunque estos resultados no deberían sorprendernos. Ya en 2013, Bloom, Liang, Roberts y Ying evidenciaron que el trabajo remoto puede aumentar la productividad individual, pero también demostraron que esos incrementos varían significativamente según la realidad, preferencias y circunstancias de cada persona, de forma que los mejores resultados se obtienen cuando cada individuo trabaja en la modalidad que mejor se ajusta a sus cualidades y necesidades, ya sea remota o presencial. Conclusión: si el problema es de productividad, un mandato de regreso total a la oficina probablemente no sea la solución más adecuada…
En cambio, el argumento que emplea Jassy de que el objetivo del regreso a la oficina es mejorar la colaboración y fortalecer la cultura de Amazon, a pesar de que a muchos no les haga gracia, tiene más fundamento. De hecho, muchas personas que trabajan en modelos híbridos reconocen las limitaciones que esta modalidad laboral tiene en relación con estas dos cuestiones. En una encuesta de Gallup de septiembre de 2023, los empleados híbridos estadounidenses opinaban que los principales retos que les plantea esta forma de trabajar son el acceso a recursos (31%), el sentimiento de desconexión con la cultura de la organización (28%) y la disminución de la colaboración en los equipos (24%). Y a esto podemos sumar otras evidencias, como los datos revelados por Microsoft durante la pandemia, que mostraban que, aunque las relaciones entre los miembros de un mismo equipo se fortalecieron con el trabajo remoto, las conexiones entre equipos diferentes se redujeron, volviendo la red de colaboración más insular y fragmentada, lo que, entre otras consecuencias, dificulta el desarrollo de esas creencias compartidas sobre cómo se debe percibir, pensar y sentir frente a ciertos problemas, que son la base de la cultura de cualquier organización.
Además, analizando la manera en que el CEO de Amazon ha anunciado este cambio, da la sensación de que está siendo transparente y honesto con los motivos de su decisión, lo que también es positivo. Si su intención fuera simplemente ejercer un mayor control sobre los empleados, no habría incluido en un mismo comunicado el mandato de regreso a la oficina y la meta de aumentar el ratio de profesionales individuales por cada manager en todos los equipos de la compañía en al menos un 15% para finales del primer trimestre de 2025, un objetivo que él mismo explicaba así:
«Tener menos managers eliminará capas y hará que las organizaciones sean más planas de lo que son hoy. Si hacemos bien este trabajo, aumentará la capacidad de nuestros compañeros para actuar con rapidez, aclarará y fortalecerá su sentido de propiedad, acercará la toma de decisiones a las primeras líneas, donde más impactan a los clientes (y al negocio), reducirá la burocracia y fortalecerá la capacidad de nuestras organizaciones para mejorar y facilitar la vida de los clientes cada día».
Es decir, más agilidad, más colaboración, más aprendizaje, más empoderamiento y más conexión. Estos parecen ser los ingredientes de la receta con que Jassy pretende conseguir que Amazon funcione como «la startup más grande del mundo».
¿Cuál es el problema?
En su libro Organizational Culture and Leadership (1992), Edgar Schein definía la cultura de una organización como “un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprendió a medida que resolvía sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir con relación a esos problemas”.
El problema al que se enfrenta Jassy, si lo que busca es fortalecer la cultura de la empresa, no es solo el riesgo de que muchos empleados de Amazon no compartan su visión de cuál es «la forma correcta de percibir, pensar y sentir» frente a los desafíos de agilidad, conexión y colaboración a que se enfrenta la compañía. El problema es que las medidas anunciadas atacan valores que muchas de esas personas consideran muy importantes o incluso innegociables.
Por eso la reacción de los empleados de Amazon ha sido mayoritariamente negativa. Según una encuesta reciente de Blind, el 91% de los profesionales de la empresa se oponen a la medida, el 73% considera buscar otro empleo, cuatro de cada cinco dicen que conocen a alguien en la empresa que se ha puesto a buscar trabajo debido a la política de regreso a lo oficina, y el 32% dice que conocen a alguien que ya ha dejado la empresa por esta causa. Las principales razones de este rechazo están relacionadas con la flexibilidad y la conciliación entre la vida laboral y personal. Para muchos empleados, especialmente aquellos con responsabilidades familiares o que fueron contratados bajo un esquema de trabajo remoto, el mandato de regresar a la oficina implicará un impacto significativo en su calidad de vida. En particular, empleados con personas dependientes a su cargo o aquellos que viven lejos de las oficinas de Amazon.
Se trata, de nuevo, de una reacción que no debería sorprender a nadie, ya que se corresponde con las tendencias que observamos en los mercados de la mayoría de los países desarrollados. En esta línea, hace unos meses, un informe de Owl Labs mostraba que el 41% de los trabajadores, si perdiera el beneficio del trabajo híbrido, buscaría un nuevo empleo que les ofreciese más flexibilidad respecto al lugar y al tiempo de trabajo, mientras que el 22% esperaría al menos una compensación salarial. Por su parte, el informe Workmonitor 2024, elaborado por Randstad, nos descubría que el 48% de los miembros de la “generación Z”, el 42% de los millennials, y el 35% de los miembros de la “generación X” y babyboomers consideran el teletrabajo una condición innegociable. En el mismo sentido, un sondeo de GlassDoor nos enfrentaba con el hecho de que el 67% de las personas declinaría un ascenso si este les impidiera trabajar en remoto, mientras que el 49% estaría dispuesto a aceptar un recorte salarial del 10-20% si esto les aseguraba que podían trabajar desde cualquier lugar.
Pero ¿qué es lo que provoca este elevado rechazo frente a la idea de una vuelta total al trabajo desde la oficina?
En la encuesta de Gallup a la que he hecho referencia antes, los trabajadores señalaban como principales beneficios del modelo híbrido la mejora de la conciliación entre vida y trabajo (76%), un uso más eficiente del tiempo (64%), menos fatiga y agotamiento (61%), y la libertad de elegir dónde y cuándo trabajar (57%). Y a esta lista podemos añadir otras ventajas que encontramos en el sondeo de Owl Labs, como el hecho de que los trabajadores híbridos tienen hábitos de vida más saludables, comen más sano y hacen más ejercicio. Unos beneficios que los empleados de Amazon que hoy por hoy todavía pueden trabajar dos días por semana desde sus hogares, perderán en enero de 2025, cuando entre en vigor el mandato de regreso a la oficina decretado por el CEO de la compañía.
Es verdad que el trabajo remoto puede dificultar la colaboración y debilitar las creencias compartidas que sustentan la cultura de una organización. Sin embargo, lo que quizás el CEO de Amazon no ha considerado lo suficiente es que la cultura de una empresa no se define únicamente por la proximidad física de sus empleados, sino también por la confianza y el respeto hacia sus necesidades individuales. Además, cuando las personas sienten que sus empresas no confían en ellas, tienden a devolver esa desconfianza, no solo hacia la alta dirección, sino también hacia sus supervisores directos. Sin ese «lubricante social» que representa la confianza, resulta como mínimo ingenuo esperar que una organización de millón y medio de empleados pueda lograr los niveles de colaboración, agilidad y responsabilidad compartida propios de una startup.
La buena noticia es que la dirección de Amazon está a tiempo de reconsiderar si un enfoque único es realmente el más eficaz en el entorno laboral actual y si, tal vez, adoptar un enfoque más flexible que equilibre sus objetivos estratégicos con las nuevas expectativas de sus colaboradores le permitiría acercarse más a su ambición de operar como la mayor startup del mundo, mientras preserva su competitividad en un mercado laboral más tensionado que nunca.
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Artículo publicado originalmente en el número de noviembre de 2024 de la revista Capital Humano.
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