La gamificación o ludificación está de moda. Esta tendencia, que supone la incorporación de las mecánicas y dinámicas propias de los juegos al diseño de actividades de naturaleza no lúdica cada vez está más presente en los medios sociales, en campañas de márketing, en el ámbito educativo y también está llegando al mundo del trabajo.
Y tiene todo el sentido. En el mundo laboral la gamificación puede ser de enorme utilidad en determinadas situaciones. Por ejemplo, observamos el potencial que tienen las mecánicas de juego aplicadas en campañas internas orientadas a incentivar la aportación de ideas, a asimilar nuevos conocimientos, o a interiorizar y reforzar determinados valores.
También comprobamos su utilidad a la hora de poner en marcha iniciativas de «crowdsourcing» mediante las cuales se traslada a la Red la realización de ciertas tareas que hasta ese momento se hacían dentro de la organización. E incluso en ejercicios destinados a interpretar el entorno, o a visualizar el futuro al que se dirige la empresa…
Sin embargo, con la gamificación sucede lo que, a menudo, pasa con muchas técnicas de gestión empresarial que los directivos tienden a aplicarlas sin ningún espíritu crítico, como si fuesen soluciones universales, recetas que resuelven cualquier problema, independientemente de cual sea la realidad de la organización y su contexto.
Por ejemplo, cada vez nos encontramos con más frecuencia con empresas que se plantean introducir principios de gamificación en el diseño de sus sistemas de trabajo como una forma de solucionar los bajos índices de “engagement” que revelan las encuestas que últimamente se llevan a cabo sobre este tema.
Como señala Kai Riemer en este post, quienes proceden de esta manera se limitan a actuar sobre los síntomas de un problema de raíces mucho más profundas. Parecen ignorar que, en la mayoría de los casos, que el vínculo que une a las personas con su trabajo se debilite no es una cuestión que tenga que ver en exclusiva con el diseño de tareas y flujos de trabajo. La relación de las personas con su trabajo es una relación compleja en la que intervienen muchos factores, y si esa relación se debilita a lo largo del tiempo puede tener que ver, entre otras causas, con que las personas no le encuentren sentido a su trabajo, no se sientan seguras de sus capacidades, no se vean reconocidas, no vean como ese trabajo encaja con al carrera profesional que se imaginaron, no encajen con sus compañeros o con los valores que encarna la organización, o sientan que no se aprovechan sus capacidades. Y nada de esto no lo vamos a arreglar introduciendo un sistema por el cual nuestros colaboradores ganen insignias en función de cómo realicen su trabajo.
Aunque, en mi opinión lo más preocupante de intentar arreglar la falta de “engagement” a golpe de gamificación no es que sea un esfuerzo inútil, sino lo que refleja: la superficialidad con que los directivos de esas empresas entienden la relación de las personas con su trabajo, y, en consecuencia, su poca sensibilidad y su poco criterio para gestionar el capital humano de sus organizaciones.
Imagen Samuel Mann bajo licencia Creative Commons
