Investigando en la red me encuentro en Fast Company con un interesante artículo de Chris Trimble sobre el papel del instinto en el liderazgo empresarial, y en particular sobre cómo juega en situaciones de puesta en marcha de nuevas empresas, unidades o líneas de negocio.
El instinto se define como el móvil de un acto que obedece a una razón profunda aunque quien lo realiza no se percata de ello. El instinto es de gran ayuda para resolver problemas o tomar decisiones con rapidez. El peligro radica en que, al tratarse de un móvil inconsciente, existe el riesgo de acabar atrapado por él. El instinto juega un papel importante en la actividad del directivo como lo hace en gran número de profesiones. En el caso de los emprendedores su peso es aún mayor. En las empresas maduras y estructuradas los procesos formalizados de toma de decisiones limitan de manera importante su papel. En cambio, los planes de negocio de los emprendedores están llenos de estimaciones basadas en la intuición, a falta de datos en los que basar muchas decisiones. En esos casos la presión es muy grande. Todos los esfuerzos están puestos en lograr “que las cosas salgan” y no hay mucho tiempo para pensar. El instinto manda.
Algo parecido sucede cuando organizaciones ya establecidas y exitosas se embarcan en nuevos proyectos de alto riesgo, como puede ser el lanzamiento de una nueva unidad de negocio. En esas situaciones, a falta de información suficiente en la que fundamentar ciertas decisiones, los instintos salen a relucir. El problema es que éstos están basados en la experiencia pasada y, cuando la mayoría de los miembros de una organización comparte una misma experiencia, es muy fácil caer en una situación de autocomplacencia en la que los instintos se refuerzan y se confirman, con lo que los comportamientos se mantienen, pero en un entorno muy diferente.
En estas circunstancias el gran reto de los líderes es ser capaces de racionalizar la situación y romper con el dictado de sus instintos. A juicio del autor, para lograrlo deben trabajar en dos frentes: En primer lugar fomentando la diversidad dentro de la organización, de forma que se incorporen a la misma voces externas que aporten diferentes experiencias y pongan en entredicho, incluso de manera inconsciente, los paradigmas de la organización. La segunda iniciativa pasaría por considerar el proceso de planificación y revisión del negocio (“business planning and review process”) desde una nueva perspectiva, entendiéndolo, más allá de los números, como una herramienta de aprendizaje organizativo. Puede parecer algo muy sencillo, pero se trata de un proceso que requiere grandes dosis de valor y humildad por parte de unos líderes que deberán empezar por admitir que lo que ha funcionado hasta el momento no tiene por qué seguir haciéndolo en el futuro.
Imagen Jethro Taylor bajo licencia Creative Commons
