Este martes tuve la oportunidad de asistir a la presentación de los resultados de la octava ronda del HR Competency Study (HRCS), un estudio patrocinado por la Ross School of Business de la Universidad de Michigan y The RBL Group cuyo objetivo es identificar las competencias que distinguen a los profesionales de la función de RRHH mejor valorados por sus organizaciones y otros stakeholders. Actualmente el proyecto lo dirigen Mike Ulrich, Patrick Wright y Erin Burns, con la colaboración de Scott DeRue y de los propios Wayne Brockbank y Dave Ulrich, que fueron quienes pusieron en marcha este proyecto en los años 80 del pasado siglo.
Desde una perspectiva metodológica, el HRCS es muy sólido, ya que se basa en una evaluación 360 grados a través de la cual se recopilan datos sobre las fortalezas y oportunidades de desarrollo de miles de profesionales de RRHH en diferentes regiones del mundo. Además, como llevamos ya ocho ediciones, podemos realizar análisis longitudinales. Así, si comparamos los resultados del HRCS desde su primera ronda en 1987 hasta esta última, podemos descubrir como los aspectos que las organizaciones valoran más en sus profesionales de RRHH, y la forma en que esta función contribuye a los resultados de las empresas, han evolucionado a lo largo de estos años.
Asimismo, este histórico permite aprovechar los aprendizajes de rondas anteriores para enfocar las siguientes. Por ejemplo, en la séptima ronda del estudio, que llevaron a cabo en 2016, los autores analizaron no solo los factores que condicionan la aportación de valor de los profesionales individuales de RRHH, sino también de qué depende el valor que aportan los departamentos de RRHH a las empresas. Lo que descubrieron entonces fue que las actividades de estos departamentos (qué hacen y cómo lo hacen) explican mejor su desempeño que las competencias individuales de las personas que trabajan en ellos. «Podemos tener excelentes personas en RRHH, pero necesitamos que el departamento de recursos humanos haga las cosas correctas si queremos tener impacto», concluían entonces los autores.
De ahí que el objetivo que se han planteado en esta octava ronda haya sido tratar de comprender en mayor detalle cuáles son las competencias de las que más depende la efectividad personal, la creación de valor para stakeholders y, sobre todo, el impacto de los profesionales de RRHH en los resultados de negocio.
Para ello, en su investigación han buscado dar respuesta a tres preguntas clave:
A. ¿Qué competencias necesitan poseer los profesionales de RRHH para ser considerados eficaces, aportar valor a sus stakeholders y tener impacto en los resultados de negocio?
B. ¿Cuáles son las características de un departamento de recursos humanos eficaz?
C. ¿Qué capacidades de la organización (business capabilities) deben ayudar a crear los profesionales de RRHH para tener impacto en los resultados de negocio de su empresa?
Repasémoslas una a una:
Qué competencias necesitan poseer los profesionales de RRHH para ser considerados eficaces, aportar valor a sus stakeholders y tener impacto en los resultados de negocio
De acuerdo con los resultados de esta octava ronda del HRCS, hoy en día, un profesional de RRHH eficaz y que aporta valor a sus stakeholders se distingue porque…
…acelera el negocio (accelerates business)
(La puntuación en esta categoría de competencias nos revela cuál es la capacidad de los profesionales de RRHH de acelerar los resultados del negocio. Para agregar valor, los profesionales de recursos humanos deben generar conocimientos competitivos del mercado, poseer capital personal y habilidades para influir en el negocio, y centrarse en hacer las cosas realmente importantes. Además, deben ayudar a impulsar la agilidad de la organización).
…avanza las capacidades humanas (advances human capability)
(La valoración que obtienen en este grupo de competencias refleja hasta qué punto los profesionales de RRHH consiguen promover con éxito las capacidades humanas en la organización. Incluye trabajar con los directivos de línea para elevar y desarrollar el talento y brindar soluciones que mejoren tanto el talento individual como el desempeño colectivo. También contempla defender la diversidad, la igualdad y la inclusión en el lugar de trabajo para mejorar el desempeño de la empresa).
…moviliza información (mobilizes information)
(La evaluación que reciben los profesionales de RRHH en esta categoría mide hasta qué punto son capaces de acceder, analizar y actuar sobre la información mediante el uso de la tecnología para resolver problemas e influir en las decisiones. Refleja si sus decisiones se basan en datos, su curiosidad por el avance de las tecnologías digitales y su comprensión de los problemas sociales que afectan y puede afectar en el futuro a la organización).
…fomenta la colaboración (fosters collaboration)
(La puntuación alcanzada en este bloque de competencias indica hasta qué punto los profesionales de RRHH fomentan con éxito la colaboración y el trabajo conjunto. Tiene en cuenta también en qué medida se trata de personas abiertas y conscientes de sí mismas, si inspiran confianza y respeto, y su efectividad a la hora de construir relaciones entre diferentes personas).
…y simplifica la complejidad (simplifies complexity)
(Esta última categoría, que se representa en el centro del modelo con el que los autores resumen gráficamente los resultados de esta última ronda del HRCS, captura hasta qué punto los profesionales de RRHH piensan de manera crítica y objetiva sobre los desafíos a los que se enfrenta su organización, así como su capacidad de separar la señal del ruido en contextos saturados de información, pensar de forma independiente y descubrir oportunidades, incluso en tiempos de incertidumbre o crisis).
Este modelo de competencias sirve para explicar por qué un profesional de RRHH es considerado eficaz por su jefe, sus pares, o por los directivos de línea, o el valor que este profesional genera para sus stakeholders. Sin embargo, estas competencias individuales solo explican una pequeñísima parte del impacto que RRHH tiene en el negocio y esto es algo que los profesionales de la función necesitan tener muy presente.
Estas competencias tienen impacto en los resultados de negocio únicamente en la medida que contribuyen a construir unas capacidades organizativas alineadas con las necesidades estratégicas de la empresa y/o permiten construir una función de RRHH que funciona en línea con los desafíos concretos a que se enfrenta la organización. Es decir, por muchas cualidades que reúnan los profesionales de RRHH de las empresas, lo verdaderamente diferencial es lo que estos profesionales hacen en la práctica; y esto, desde luego, depende en gran parte de su talento, pero no solo.
Lo que nos lleva a las otras dos preguntas que se exploran en esta octava ronda del HRCS: cuáles deben ser las características de un departamento de recursos humanos eficaz, y qué capacidades de la organización deben ayudar a crear los profesionales de RRHH para tener un impacto positivo en los resultados de negocio de su empresa.
Cuáles deben ser las características de un departamento de recursos humanos eficaz
Respecto a esta cuestión, los números hablan por sí mismos. El impacto de los profesionales de RRHH sobre los resultados de negocio depende de la forma en que funcionan como departamento, mucho más que de las competencias individuales que poseen esos profesionales, lo que deja al descubierto la enorme necesidad de transformarse que tienen las áreas de RRHH de muchas empresas.
Afortunadamente, los resultados del HRCS también pueden ayudarnos a orientar ese proceso de transformación, ya que nos revelan qué necesita hacer un departamento de RRHH para conseguir tener un impacto positivo en los resultados de su empresa:
- Cuidar que las prácticas y políticas de gestión de personas que la empresa aplica a sus empleados son las adecuadas, y no las que dictan las modas.
- Asegurarse de que esas prácticas apoyan el desarrollo de capacidades estratégicas para la empresa.
- Demostrar su eficacia en la prestación de actividades de soporte.
- Esforzarse para diseñar y aplicar prácticas que añadan valor a sus stakeholders.
- Resultar creíbles a los ojos de las personas que trabajan en la organización.
- Preocuparse de capturar información y basar sus decisiones en datos y evidencias.
- Lograr que las personas de la organización confíen en RRHH y en la información que les proporciona.
Qué capacidades de la organización (business capabilities) deben ayudar a crear los profesionales de RRHH para tener un impacto en los resultados de negocio de su empresa
La segunda vía a través de la que los profesionales de RRHH pueden tener un impacto significativo en los resultados de negocio de su empresa es ayudando a desarrollar las capacidades organizativas de las que depende la competitividad de esta en el mercado, lo que incluye potenciar la agilidad de su fuerza laboral, apoyar una cultura de diversidad, igualdad e inclusión, y guiar la agenda social de la organización, una idea, esta última, que encontramos de lo más sugerente.
¿Qué conclusiones podemos sacar de estos resultados?
Dave Ulrich lo explicó magistralmente al final de su presentación: La crisis Covid ha puesto a RRHH en el centro del escenario. Las circunstancias nos dan una oportunidad de tener impacto y muchas personas en nuestras organizaciones esperan y desean que así sea. Aunque para ello necesitamos entender como se genera ese impacto y también aprender a «navegarlo».
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