¿Quién no ha tenido alguna vez un jefe, un compañero o un colaborador que se niega a reconocer sus propios errores o su cuota de responsabilidad en un problema?
Este sábado leía en La Contra de La Vanguardia una entrevista de Lluís Amiguet con Fred Kofman, cofundador, presidente y chief academic officer de Axialent, en la que comentaban este tipo de actitudes. En la entrevista, Kofman introducía el concepto «culpahabilidad»: esa tendencia tan humana de, frente a un error, buscar culpables en lugar de soluciones, exculparnos de nuestra responsabilidad y sentirnos (o hacernos las) víctimas de la situación, sin pararnos por un momento a considerar que, aunque no seamos responsables del problema, siempre seremos responsables frente al mismo.
La «culpahabilidad» es una actitud cómoda que, además, puede llegar a ser muy rentable para un individuo: seguro que todos conocemos a alguien que ha progresado a base de sacarse responsabilidades de encima y echar las culpas a otros.
Pero para una organización puede ser letal: Por una parte la «culpahabilidad» impide identificar las causas reales de los problemas y, por tanto, dar con sus soluciones. Por otra, en una empresa con una «cultura de la culpahabilidad» es difícil que florezcan la pasión, la creatividad, el ánimo de experimentar y el espíritu de colaboración, ingredientes clave de la generación de valor en una economía del conocimiento donde el «ordeno y mando» ya no vale.
¿Cuántas veces nos encontramos en las empresas con directivos que culpan a los empleados de los males de la compañía, cruces de acusaciones entre compañeros, o empleados que señalan a sus jefes como los responsables de sus problemas?
Mejor nos iría si en lugar de dedicar tanto esfuerzo a buscar culpables nos preocupásemos más de los «culpahábiles». Y más con la que está cayendo.
Imagen Joe Green bajo licencia Creative Commons
