En momentos turbulentos como los que corren es fácil que las exigencias del corto plazo absorban la atención de los dirigentes empresariales hasta el punto de que pierdan de vista otros temas, puede que no tan urgentes, pero de los que depende, de manera directa, la competitividad de su compañía a largo plazo.
Sobre uno de estos temas, la gestión del talento, Claudia Lacy Kelly, líder mundial de la práctica de RR.HH. de Spencer Stuart, publicaba hace unas semanas este artículo en Business Week.
Kelly plantea que los órganos de administración de las empresas deberían incluir en su agenda las siguientes cuestiones si de verdad les preocupa el desarrollo de su capital humano:
- ¿Qué supuestos contempla el plan de sucesión del primer nivel ejecutivo de la empresa?: ¿su jubilación a una determinada edad?, ¿la posibilidad de que el directivo se marche antes de esta fecha?, ¿también un plan de contingencia para el caso que el directivo sufra una incapacidad o deba dejar la compañía precipitadamente?
- ¿Cómo se evalúan las capacidades de los dos primeros niveles directivos?, ¿en qué medida son rigurosos los métodos de evaluación que se emplean?, ¿se han evaluado también candidatos externos con los que poder contar en caso de necesidad?
- ¿Cuánto tiempo dedican los altos ejecutivos de la empresa a la planificación de la sucesión? ¿Lo sienten como una responsabilidad propia o es algo que más bien se considera cosa de «los de RR.HH.»?
- ¿Quién gestiona el desarrollo del talento y la planificación de la sucesión en el seno de la empresa? ¿Tiene el primer directivo del área de RR.HH. suficiente visibilidad ante el consejo de administración?
- ¿Cómo se prevén y planifican las necesidades de capital humano? ¿Qué capacidades es necesario desarrollar en la organización en los próximos años? ¿Qué programas se han puesto en marcha para conseguir ese objetivo?
- ¿Qué está haciendo la empresa para retener a los empleados clave y a los de alto potencial?
- ¿Asume la función de RR.HH. el liderazgo de todas estas cuestiones? ¿Los ejecutivos que dirigen esta función están a suficientemente capacitados para dar una respuesta eficaz a las necesidades de la organización y los desafíos del entorno?
No hace falta aclarar que no se trata de que ahora el consejo de administración tenga que entrar en el detalle de los procesos de gestión de las personas, sino de asegurar que se le da al tema un tratamiento acorde a su trascendencia para el negocio.
Imagen Glenn Strong bajo licencia Creative Commons
