Esta es una pregunta que pocas empresas se hacen en serio. No hay más que ver cuáles son los indicadores que la mayoría de empresas utiliza para medir la formación de sus empleados: horas de formación por empleado, porcentaje de la plantilla que ha participado en alguna acción formativa, gasto en formación como porcentaje de la masa salarial, coste por hora de formación, satisfacción de los participantes, etc. Indicadores muy interesantes, pero que para nada miden el valor que la formación aporta a la compañía, que debería ser lo más importante.
En época de «vacas gordas» el riesgo de esto es que las organizaciones pierdan foco y acaben despilfarrando su dinero en cursos y cursillos que apenas añaden valor a su negocio. Sin embargo, en un escenario de crisis como el actual, el riesgo es mucho mayor. Si los dirigentes de una empresa consideran la formación como un gasto puede resultarles muy tentador (y muy pero que muy fácil) «cerrar el grifo» y dejar de formar a sus empleados. En cambio, si ven la formación como una inversión, su decisión dependerá -o debería depender- del retorno que puedan conseguir con lo que inviertan.
En este sentido, resulta inspirador el caso de los «Boys &Girls Clubs of America», una organización juvenil sin ánimo de lucro cuya misión es «permitir que los jóvenes, especialmente los más necesitados, desarrollen su potencial como ciudadanos responsables, preocupados y productivos». Un artículo en el número de este mes de The McKinsey Quarterly explica como, en 2007, en el contexto de un proceso de expansión a través de la apertura de nuevos clubs, esta asociación se enfrentaba a una escasez de capacidades de liderazgo, agravada por la próxima jubilación de sus directores más antiguos. Los patronos de esta organización eran más partidarios de financiar programas dirigidos a los jóvenes que acciones de formación destinadas a desarrollar el liderazgo de sus cuadros, por lo que sus directivos necesitaban demostrar el impacto de esas acciones en los resultados de la institución. ¿Cómo lo hicieron?
Empezaron por hacer una valoración 360º de las capacidades de los líderes de los clubs locales. A continuación, exploraron si existía alguna correlación entre los factores de liderazgo valorados y las principales métricas utilizadas para controlar el funcionamiento de los clubs, tal como la captación de recursos, la captación de nuevos socios y su continuidad en los clubs. Lo que descubrieron fue que había cuatro factores de liderazgo que contribuían con especial intensidad a los resultados de los clubs, así que diseñaron un programa de formación enfocado en estos cuatro temas.
Sin embargo, esto no era suficiente. Era necesario también poder demostrar que esa concreta acción formativa conseguía desarrollar aquellas capacidades y, por consiguiente, mejorar los resultados de los clubs. Para ello se compararon los indicadores operativos de los clubs antes y después de que sus líderes hubieran realizado la formación. Además, para aislar el efecto de la formación, esos indicadores también se compararon con los resultados obtenidos por otros clubs de características similares, pero cuyos líderes no hicieron la formación, que se utilizaron como grupo de control. El experimento reveló que los resultados de los clubs cuyos líderes habían recibido la formación superaba holgadamente los de este grupo de control.
Sin embargo, no contentos con esto, siguieron investigando. Estudiaron qué es lo que habían hecho diferente los líderes de los clubs que tras recibir la formación habían conseguido mayores incrementos de resultados y utilizaron las conclusiones de este análisis para ajustar y perfeccionar los contenidos de la siguiente edición del curso.
¿Los resultados?
Los números hablan por sí mismos. En un período de dos años esta acción formativa ha conseguido un retorno equivalente a cuatro veces su coste.
Imagen fsecart bajo licencia Creative Commons
