Hace unas semanas desde la Fundació Factor Humà me pidieron una colaboración para una de sus Unidades de Conocimiento, dedicada en esta ocasión al futuro del trabajo.
Considerando el público al que están dirigidas estas publicaciones –profesionales de los Recursos Humanos-, pensé que podría ser de su interés la siguiente reflexión sobre el modo en que, desde dentro de una organización, se pueden iniciar conversaciones para encontrar un significado a las tendencias que están configurando el futuro del trabajo, y generar un sentido de la urgencia sobre la necesidad de adaptar sus prácticas de gestión de personas a las nuevas circunstancias:
Conversaciones sobre el futuro del trabajo
Un proceso de cambio orientado a aprovechar las tendencias tecnológicas, económicas, sociales y normativas que están transformando el mundo del trabajo debe tener un doble foco. Debe incidir, por una parte, en la forma en que la empresa se relaciona con su capital humano y con el mercado de talento y, por otra, en el modo en que las personas de la organización se relacionan entre sí y con su trabajo.
Como cualquier proceso de cambio, un proceso de estas características tiene que partir de la convicción de que el cambio no solo es necesario, sino urgente, y tanto para la empresa -ya que está en juego su competitividad y, en último término su supervivencia en el mercado de productos y servicios-, como para las personas, que de no subirse a la ola corren un riesgo parecido en el mercado de trabajo.
Esa conciencia sobre la dimensión, profundidad y trascendencia de los cambios que está experimentando el entorno debe potenciarse y mantenerse viva en el tiempo mediante conversaciones que transformen el modo en que las personas de la organización interpretan el entorno, la situación de su organización, y los cambios que es necesario llevar a cabo en cada momento.
El punto de partida de esas conversaciones puede ser muy diverso: desde un programa de debates donde las personas elegidas para catalizar el proceso comentan lecturas o videos a la inclusión de un punto fijo en la agenda de las reuniones del equipo directivo, pasando por charlas de expertos, o salidas de exploración que aporten a esas personas experiencias inspiradoras.
Son las preguntas…
En cualquier caso es clave asegurar queen esas conversaciones se introducen una serie de preguntas que, en nuestra experiencia, no son demasiado frecuentes en los debates que se producen dentro de las organizaciones. Preguntas como las siguientes:
¿Sabemos cómo enfrentarnos a un entorno complejo, donde todo se mueve muy rápido y las relaciones causa-efecto la mayoría de las veces no resultan evidentes?
¿Seguimos intentando categorizar o analizar las situaciones para luego aplicar la “mejor práctica” que corresponda, o por el contrario entendemos que en un entorno complejo lo que toca es experimentar nuevas soluciones, y en función de los resultados de esas pruebas, decidir qué respuesta corresponde?
¿Por qué nuestras prácticas de gestión de personas son las que son en nuestra empresa?
¿Responden a las necesidades concretas de nuestro negocio y a la realidad específica de nuestro entorno o, por el contrario, son soluciones de “copia y pega” consecuencia de que el directivo X un día se compró el libro Y en un aeropuerto, o alguien asistió a un “foro de benchmarking”?
¿En qué medida somos prisioneros de unas prácticas y de unos marcos mentales que pudieron funcionar en el pasado pero no tienen por qué servir en un entorno radicalmente diferente?
¿Cuánto nos pesa esa “mochila”?
¿Tal vez hayamos primado en exceso la eficiencia frente a la adaptabilidad?
¿Tal vez hayamos primado en exceso la seguridad frente a la resiliencia?
¿Qué factura nos pueden pasar ahora esas decisiones del pasado?
¿Nuestros directivos asumen que ya no pueden tenerlo todo controlado?
¿Que ya no pueden saberlo todo?
¿Y qué ninguna información va a permanecer secreta por mucho tiempo?
¿Entienden, de verdad, la necesidad de redefinir el proceso de toma de decisiones y el valor de contar con las ideas de más personas de la organización, en particular las más expuestas a las tendencias emergentes y las más en contacto con el cliente?
¿Comprenden la ventaja que supone para la organización contar con una diversidad de perspectivas?
¿Son suficientemente humildes para reconocer que el mundo es muy grande y que por muy expertos que seamos las mejores ideas no tienen por qué surgir dentro de nuestra organización?
¿Es nuestra organización suficientemente permeable a esas ideas que pueden nacer fuera?
¿Qué hacemos para dar con ellas?
¿De verdad nos creemos que en la economía de la creatividad y el conocimiento contar con los mejores es más importante que nunca?
¿Hasta que punto nuestras practicas son coherentes con esta creencia?
¿Cómo nos posicionamos en el mercado de talento? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor?
¿Cómo percibe el mercado esta propuesta?
¿Nos preocupamos no solo de captar al mejor talento sino también de construir contextos organizativos que faciliten que esas personas den lo mejor de sí mismas en su trabajo?
¿En qué medida lo estamos consiguiendo?
¿Entendemos que en realidad el trabajo sale adelante no siguiendo las líneas del organigrama sino a través de las redes de relaciones informales que vinculan a las personas de la organización entre sí y con los demás stakeholders de la compañía?
¿Conocemos y comprendemos esas redes y sus dinámicas o, por el contrario, son una especie de “caja negra”?
¿Y la gente que trabaja para la organización?
¿Entienden las implicaciones que todos esos cambios en el entorno tienen para ellos a nivel personal?
¿Asumen que la única seguridad en el empleo a la que pueden aspirar es la que se derive de su empleabilidad?
¿Entienden que ahora necesitan poner en juego otra serie de capacidades y que en muchos casos ya no van a tener un jefe que les diga lo que tienen que hacer en cada momento?
¿Entienden que ya no pueden esperar a que venga la empresa a formarlos y que tienen que ser ellos quienes asuman el protagonismo de su desarrollo?
¿Se preocupan de leer el entorno para detectar donde están las oportunidades: en qué actividades, en qué profesiones o en qué mercados?
¿Se conocen bien a ellas mismas (sus motivadores, sus pasiones, sus valores, sus intereses, sus capacidades)?
¿Cómo se manejan en un contexto volátil, incierto y complejo?
¿Cuáles son sus miedos? ¿Cómo podemos ayudarles a gestionarlos?
En resumen, como diría Benedetti, se trata de cambiarles las preguntas a quienes pensaban que ya tenían todas las respuestas.
Imagen Benjamin Reay bajo licencia Creative Commons
