El pasado jueves en el contexto del 48 Congreso de Aedipe tuve el placer de compartir mesa redonda sobre “nuevas organizaciones” con Javier Martin, de Google y Belén Gancedo de IBM. Actuó como moderador Juan Antonio Martínez de Hay Group.
Os resumo a continuación algunas de las ideas que intenté transmitir a los asistentes:
Hoy muchas empresas se plantean adoptar prácticas organizativas y de gestión de su capital humano “novedosas”, pero no todas lo hacen por los mismos motivos. Algunas deciden introducir cambios en sus prácticas de gestión al entender que para sobrevivir en el mundo actual deben dotarse de las capacidades dinámicas (dynamic capabilities) de las que habla David Teece. Y que esas capacidades dinámicas dependen, en gran medida, de lo que hagan con sus personas.
Estas empresas ven que, entre otras cosas, necesitan estar más atentas a lo que sucede en el entorno, plantear una propuesta de valor atractiva en el mercado de talento, aprovechar el conocimiento colectivo de su gente favoreciendo la colaboración y las relaciones laterales, activar su potencial facilitando que las personas encuentren un sentido a su trabajo, favorecer el emprendimiento interno y la exploración de nuevas vías, cuestionarse continuamente el porqué de sus normas, y asumir que su capital humano no tiene por qué limitarse a las personas en nómina de la compañía…
Y se dan cuenta de lo importante que es que todos esos cambios sean coherentes entre sí y con el comportamiento de los líderes de la empresa.
Sin embargo, hay otras que adoptan algunas de esas soluciones por moda, porque han escuchado a alguien que se trata de “mejores prácticas”, porque es lo que enseñan en las escuelas de negocios, porque es lo que dicen los informes de “benchmarking” que es lo que hacen las demás empresas de su sector, o simplemente, como señalaba en un reciente post, porque un buen día a un directivo se le ocurrió comprar determinado libro en un aeropuerto…
En cualquier caso, incluso cuando esas nuevas prácticas de gestión se plantean dentro del marco de una estrategia bien orquestada, a menudo surgen obstáculos. A veces debidos a las inercias de la organización, que son mayores según más grande, más antigua, más vertical y menos diversa es ésta. Inercias a las que, con frecuencia, se suman los intereses particulares de las personas que habitan esa organización, empezando por sus dirigentes, y sistemas de recompensas que priman el cortoplacismo más que la construcción de aquellas capacidades dinámicas.
No obstante, puestos a elegir uno de entre los diferentes obstáculos a los que una empresa se enfrenta cuando trata de darle la vuelta a sus prácticas de gestión, me quedo con los marcos cognitivos a través de los cuales tanto directivos como empleados interpretan la realidad de su entorno y su organización. Unos marcos cognitivos que son el resultado de la educación que hemos recibido, de los modelos de comportamiento que hemos tomado como ejemplo, y de las soluciones que a lo largo de nuestra experiencia hemos visto que funcionan, por mucho que el contexto donde esas soluciones funcionaban fuera radicalmente distinto del actual.
Así, son muchos los managers que todavía entienden las organizaciones como sistemas más o menos complicados, pero cuyo comportamiento, al final del día, puede explicarse como la suma del comportamiento de sus partes. Sistemas relativamente estancos donde las relaciones causa efecto son claras y que, por tanto, pueden comprenderse a base de diseccionar sus elementos, y diseñarse construyendo primero cada una de esas partes para luego “ensamblarlas”. Como un transbordador espacial donde, si están bien entrenados, sus pilotos saben en todo momento a qué indicadores prestar atención y qué mandos accionar para que suceda qué.
Sin embargo nada más lejos de la realidad de las organizaciones, y menos en un entorno como el actual. Las organizaciones no son máquinas sino sistemas complejos, más parecidos a una selva tropical que a un transbordador espacial. Sus distintos componentes están unidos entre sí y con su entorno a través de relaciones de interdependencia y para comprender sus dinámicas es más importante entender el funcionamiento de esas relaciones que entender el comportamiento de sus componentes de manera aislada.
Son, además, sistemas adaptativos, que cambian y aprenden como consecuencia de lo que sucede más allá de sus límites, y donde el input que obtenemos de un output no es una consecuencia directa y lineal de aquel input sino que también cuentan, y a veces mucho, los otros inputs que ese sistema puede haber recibido anteriormente. Sistemas complejos compuestos, a su vez, de otros sistemas complejos (personas) donde los resultados difícilmente se pueden alcanzar a través de cadenas de control y mando, a pesar de lo que muchos todavía piensan.
Sistemas que, por otra parte, no podemos pretender cambiar o “arreglar” a base de “reparar” o “sustituir” algunas de sus piezas según se indica en un manual, sino que, como mucho, podemos aspirar a mejorarlos experimentando diferentes soluciones, buscando entre todos un sentido a los resultados de estos experimentos, e interviniendo en consecuencia y de forma coordinada sobre múltiples variables.
