Vivimos en un mundo que cambia muy muy rápido. A diario somos testigos de cómo tecnologías y modelos de negocio que hasta hace nada nos parecían punteros se quedan obsoletos de la noche a la mañana.
Hablamos de que la economía actual es una economía del conocimiento pero, en realidad, en un mundo donde todo se sabe, las empresas no pueden pretender que los conocimientos que atesoran sea lo que les diferencie de sus competidores. Hoy en día el conocimiento es un factor que se obtiene y copia con una facilidad pasmosa y difícilmente representará un elemento diferencial a medio y largo plazo para una compañía.
En consecuencia, las empresas necesitan dar con fuentes alternativas de ventaja competitiva que, ante todo, les doten de las capacidades dinámicas que necesitan para sobrevivir en esta nueva “economía de la agilidad” donde nada está garantizado y el suelo puede abrirse bajo sus pies en cualquier momento.
De ahí que coticen al alza factores como el llamado “capital social” —la capacidad de encontrar, utilizar, interpretar y combinar, diferentes habilidades, conocimientos y experiencias de una variedad de personas de dentro y fuera de la organización—. Un factor que no es más que el resultado de conectar y activar las redes de relaciones sociales de todas y cada una de las personas que trabajan para una organización.
Y que también gane enteros eso que Fred Luthans y otros autores han denominado el “capital psicológico positivo”, una combinación de autoconfianza, esperanza, optimismo y resiliencia que modula como las personas aplican a su trabajo cualidades tales como su iniciativa, su creatividad o sus habilidades interpersonales y que, en consecuencia, influye directamente en su desempeño, así como en la productividad y agilidad de la organización, y en la identidad que ésta proyecta al exterior.
Por tanto, podría parecer que, simplemente por una cuestión de competitividad y supervivencia, nos dirigimos hacia una nueva era de organizaciones antropocéntricas, donde la interpretación de lo que sucede en el entorno, la toma de decisiones y la creación de valor dependerá de la contribución de un mayor número de personas, y donde, por tanto, éstas serán tratadas con la dignidad que les corresponde, se aprovechará mejor su potencial, sus opiniones serán más tenidas en cuenta, todo será más transparente y las relaciones entre los dirigentes de las organizaciones y sus colaboradores serán más simétricas.
Sin embargo, vivimos en un mundo paradójico. Hablamos mucho de estructuras planas, de que los hipervínculos subvierten las jerarquías, de la necesidad que tienen las organizaciones de potenciar su inteligencia colectiva, de favorecer la colaboración lateral, el trabajo en red y el liderazgo distribuido. Pero, al mismo tiempo, se incrementa la distancia que separa la retribución de los dirigentes de las organizaciones de lo que ganan las personas que trabajan en su base. Una distancia que supera con creces lo que la mayoría de personas, con independencia de su origen, considera razonable, tal como indica un reciente estudio todavía no publicado de Michael Norton y Sorapop Kiatpongsan.
En este sentido, son muy ilustrativas las cifras que aporta otro informe elaborado por Lawrence Mishel y Alyssa Davis para el Economic Policy Institute que evidencia como entre 1978 y 2013 en Estados Unidos la retribución de los CEOs de grandes empresas ajustada a la inflación creció un 937% —más del doble que el mercado bursátil y casi cien veces más que el modesto 10,2% que aumentaron los salarios de los trabajadores en ese mismo período—.
En concreto, en 1965 la retribución de un CEO equivalía a 20 veces la retribución de un trabajador no cualificado, en 1995 ese multiplicador era 122,6, y en 2000 llegaba a su máximo histórico: 383,4. Hoy el ratio es de 295,9 a 1. Ahí es nada.
Unos números que dan aun más que pensar si los contemplamos a la luz de otros estudios, como el llevado a cabo por RBC Capital Markets que pone de manifiesto que no existe correlación entre la retribución de los directivos de las empresas y su valor de mercado, el crecimiento del negocio o su esperanza de vida. O el recientemente realizado por la Judge Business School de la Universidad de Cambridge que confirma las conclusiones de informes anteriores que señalan que los CEOs de las empresas que contratan consultores de compensación sistemáticamente acaban cobrando más que sus colegas que no recurren a los servicios de estos profesionales …
