En el concepto de triple cuenta de resultados (triple bottom line) acuñado por John Elkington se sintetiza la idea de que las compañías tienen que preocuparse no solo de sus resultados económicos (profit), sino también de su impacto en el medioambiente (planet), y de los costes y beneficios que su actividad genera para su entorno social, incluyendo a sus empleados (people). En esta entrada quiero centrarme en un aspecto muy concreto de esa triple responsabilidad al que creo que las empresas deberían dar más importancia en un entorno laboral volátil e incierto como el actual: su contribución a la empleabilidad de sus colaboradores.
Muchas compañías incluyen dentro de sus programas de responsabilidad social empresarial (RSE) acciones orientadas a que las personas puedan ganarse la vida con su trabajo. Por ejemplo, dan oportunidades laborales a miembros de colectivos desfavorecidos mediante políticas activas de inclusión, o ayudan a sus empleados afectados por procesos de restructuración a encontrar un empleo alternativo a través de programas de outplacement que van más allá de lo legalmente exigido. Sin embargo, y aunque todas esas iniciativas son muy positivas, pienso que en un mundo donde la tecnología avanza muy rápido, los conocimientos se quedan obsoletos enseguida, la vida de las empresas se reduce y el trabajo para toda la vida ha pasado a la historia, la empleabilidad de las personas que trabajan para una compañía es una cuestión que debería ocupar un lugar destacado en su agenda de RSE no solo en el momento de seleccionar a sus empleados o cuando su relación laboral llega a su fin.
El problema al que nos enfrentamos es el siguiente: cuando una empresa contrata a una persona es porque en ese momento es empleable. Es decir, la persona reúne una serie de cualidades por las que resulta atractiva para ese empleador. Pero una vez que esa persona comienza a trabajar en la empresa esta experiencia puede sumar o puede restar a su empleabilidad. Puede ser que la persona conozca a otras personas y nuevas técnicas o adquiera habilidades que la hagan más competitiva en el mercado de trabajo, pero también puede pasar que aterrice en un entorno laboral donde se empleen métodos de trabajo anticuados, sus oportunidades de aprendizaje sean muy limitadas, o aunque aprenda nuevos conocimientos estos sean tan específicos de esa organización que difícilmente tendrán valor en otro lugar. Lo que sucede en estos casos, cuando el trabajo no aporta o incluso reduce la empleabilidad de la persona, depende de cual sea el perfil del profesional afectado. Si se trata de un profesional que puede elegir para qué empresa trabajar porque los empleadores se las ven y se las desean para encontrar personas con su perfil lo más probable es que la persona se vaya en cuanto se de cuenta de la situación. Si por el contrario se trata de una persona con un perfil profesional del que hay un exceso de oferta en el mercado, trabajar para una empresa que no se preocupa por la empleabilidad de su gente puede ser su única alternativa.
En esta segunda categoría de profesionales es en quien pienso principalmente cuando digo que las empresas deberían asumir una mayor cuota de responsabilidad sobre la empleabilidad de su gente. Son perfiles tan abundantes en el mercado que muchas organizaciones tratan a este tipo de colaboradores como si fuesen piezas intercambiables de una máquina. A esto se une que muchas de esas personas no tienen las referencias ni los recursos personales necesarios para orientarse en la realidad laboral actual. Les parece suficiente con tener un trabajo con un salario aceptable, un entorno físico seguro, una carga laboral asumible, hasta el día que se quedan sin empleo y se encuentran con que el mercado de trabajo ha cambiado, su empleabilidad no es la misma y les resulta muy difícil encontrar una nueva ocupación.
En este contexto pienso que las empresas, en general, pueden contribuir a la empleabilidad de sus colaboradores más de lo que lo hacen. En concreto, además de tener presente esa responsabilidad cuando diseñan sus procesos y estructuras y deciden cuales son las tareas que desempeñará cada uno de sus empleados, las empresas pueden ayudar a sus colaboradores a tomar conciencia de sus fortalezas y debilidades y a asimilar que la empleabilidad no es una cualidad que dura para siempre, y menos en un escenario de cambio continuo. También pueden ayudarles a desarrollar algunas de las cualidades de las que depende que su empleabilidad sea sostenible en el tiempo como su resiliencia, su curiosidad, su creatividad, sus habilidades de comunicación y colaboración, y su pensamiento crítico. Capacidades que aportan a una persona infinitamente más valor que cualquiera de los cursos de inglés o Excel que nos encontramos en tantas compañías.
Claro que para llegar ahí algunos dirigentes empresariales antes tienen que superar el miedo a que si invierten en la empleabilidad de sus personas se incrementará el riesgo de que estas se marchen a otra empresa, mientras que lo que necesitan otros es entender que cuidar la empleabilidad de sus colaboradores no es solo positivo para esas personas, sino que es bueno para el conjunto de la organización, ya que la mentalidad con que se enfrentarán esas personas a su trabajo será diferente, estarán más dispuestas a dar lo mejor de ellas en su trabajo, y los resultados serán mejores. Asimismo ayudaría que la sociedad tomara conciencia de la importancia de esta cuestión y que del mismo modo que no vemos con buenos ojos a una empresa que contamina, que cierra fábricas sin motivos aparentes, o que paga salarios de miseria a sus trabajadores, considerásemos mal a las que con sus prácticas organizativas limitan la capacidad de sus personas de poder seguir viviendo de su trabajo una vez que ya no prestan sus servicios para ellas.
Imagen Alvin Trusty bajo licencia Creative Commons
