En el último número de la revista Aedipe aparece publicado un artículo que escribí ya hace unos meses coincidiendo con el lanzamiento del estudio sobre la curiosidad en el trabajo en España que hemos realizado conjuntamente Future for Work Institute e Infojobs. Reproduzco a continuación su texto íntegro:
Hace unas semanas escuchaba a un reconocido headhunter comentar que uno de los principales cambios que ha observado a lo largo de la ultima década en los perfiles que le piden sus clientes para puestos de alta dirección es que ahora las empresas valoran más que se trate de personas curiosas. El motivo es el siguiente: Hoy las empresas se enfrentan a un mundo complejo e incierto. El progreso tecnológico deja obsoletos en tiempo record productos, procesos y modelos de negocio, y pone en jaque el futuro de sectores enteros. En este contexto la competitividad de las compañías depende cada vez menos de la posesión de recursos difíciles de imitar y más de su capacidad de reconfigurarse a través de la orquestación de una multiplicidad de recursos internos y externos para dar respuesta, e idealmente adelantarse, a los cambios que experimenta el entorno. Y para ello las empresas necesitan estar gobernadas por dirigentes curiosos: ejecutivos con inquietudes, sin miedo de bucear en la complejidad de las situaciones a las que se enfrentan, preocupados por estar al tanto de las tendencias emergentes en su sector, y capaces de cuestionarse el statu quo de sus organizaciones.
Sin embargo, en este tiempo otra cosa también ha cambiado, y es que a las empresas ya no les basta con que sus directivos sean personas curiosas. Hoy la curiosidad no puede ser patrimonio exclusivo de la élite de dirigentes, sino que esta cualidad debe extenderse a una proporción mucho mayor de las personas de la organización. Los directivos no pueden ser los únicos que salgan al exterior a explorar para detectar tendencias y oportunidades, ni los únicos que se preocupen de mantenerse a la última en su profesión, ni los únicos que busquen nuevas soluciones para situaciones donde las recetas de siempre ya no dan resultado. Leemos que, en la actualidad, las empresas tienen que convertirse en organizaciones ambidiestras, capaces de alcanzar un equilibrio entre la explotación eficiente de sus modelos de negocio actuales y la exploración de nuevas oportunidades. Pero para poder desarrollar esta labor de exploración necesitan contar con la curiosidad de más personas. Gracias a ellas a la empresa le resultará más fácil generar ideas innovadoras, descubrir «océanos azules» e identificar posibles alianzas o adquisiciones mediante las cuales renovar su oferta de productos y servicios.
Además, tal como se ha ocupado de demostrar Patrick Mussel, existe una relación positiva entre el nivel de curiosidad y el desempeño individual de los empleados de una empresa. Los individuos curiosos por naturaleza tienden a aprender más y más rápido, lo que es particularmente relevante en un escenario de trabajos complejos, de contenido y limites a menudo indefinidos, donde una buena parte del trabajo de las personas consiste precisamente en experimentar, aprender y traducir en actividades concretas los roles en permanente «estado beta» para los que se les ha contratado. También tienden a mostrar una mayor apertura a nuevas ideas, lo que facilita su adaptación a entornos cambiantes, por ejemplo, al comenzar en un nuevo trabajo o ante cambios organizativos. Y suelen hacer más preguntas, lo que facilita su comprensión de las personas con las que se relacionan y los problemas a los que se enfrentan.
Asimismo, la curiosidad también favorece otra cualidad de los empleados de la que pueden beneficiarse tanto las personas como las organizaciones para las que trabajan: su empleabilidad. En este sentido la curiosidad como virtud epistémica, es decir como un rasgo del carácter que ayuda a la persona a alcanzar el conocimiento, está presente de manera más o menos explícita en varios de los constructos de empleabilidad que encontramos en la literatura científica. Mencionar, entre otros, a Claudia Van der Heijde y Beatrice Van der Heijden, cuando incluyen la «anticipación» —en el sentido de «una preparación personal y creativa para los cambios de trabajo futuros»—, como una de las cinco competencias de las que depende la empleabilidad de un individuo, y a Mel Fugate y Angelo Kinicki quienes, desde una perspectiva distinta (la empleabilidad como disposición de la persona), distinguen la «proactividad de carrera» —entendida como la «orientación de los individuos a obtener información que pueda afectar sus empleos y oportunidades de carrera, tanto dentro como fuera de su empleador actual»— como una de las dimensiones fundamentales de la empleabilidad. Esta relación entre curiosidad y empleabilidad es también la razón por la que el Foro Económico Mundial considera la curiosidad —presentada en este caso como una combinación de la capacidad y el deseo de hacer preguntas y apertura mental— como una de las 16 cualidades de carácter que necesitan poseer los estudiantes del siglo XXI para enfrentarse con éxito a un entorno en cambio continuo. Como también está detrás del debate, del que participamos desde diferentes foros, sobre si el sistema educativo contribuye a desarrollar la curiosidad de niños y jóvenes o, por el contrario, la inhibe.
Pero es que además, por si fuera poco todo lo señalado anteriormente, la curiosidad es uno de esos estilos moralmente valorables de pensar, sentir y actuar que contribuyen a la plenitud del ser humano, es decir, a su felicidad en el sentido eudaimónico del término. De ahí que Christopher Peterson y Martin Seligman incluyan la curiosidad en el inventario de rasgos psicológicos positivos que recogen en su libro Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. En concreto, para Peterson y Seligman la curiosidad es una de las fortalezas de carácter a través de las cuales se expresa la virtud «sabiduría y conocimiento» —un conjunto de fortalezas cognitivas que implican la adquisición y el uso del conocimiento— y se traduce en interés por el mundo, la búsqueda de novedades y la apertura a experiencias diferentes.
Por tanto, parece que hay argumentos suficientes para que las empresas consideren la conveniencia de ajustar sus prácticas de gestión de personas para potenciar entre sus empleados este rasgo de carácter que es la curiosidad. Empezando por trabajar la posible resistencia de algunos dirigentes a la idea de una organización en la que predominen los empleados curiosos. Porque la realidad es la que es, y aunque en teoría hace siglos que dejamos atrás la era en que las personas curiosas eran vistas como un peligro, ya que se planteaban preguntas incómodas sobre un mundo que se entendía suficientemente explicado por las autoridades políticas y religiosas de la época, en muchas organizaciones siguen mirándolas con recelo. No podemos perder de vista que, en general, las personas curiosas son más difíciles de manejar que las que no se cuestionan las cosas ni quieren saber más allá de lo necesario para hacer su trabajo hoy.
Otra de las cosas que pueden hacer las empresas para fomentar la curiosidad entre sus empleados es tan sencilla como tener en cuenta este rasgo en sus procesos de selección. Si quieres una organización curiosa, llénala de personas curiosas. Los reclutadores pueden perfectamente rastrear esta cualidad a través del historial profesional de los candidatos, o de su comportamiento en los medios sociales, y tratar de detectarla en las entrevistas que les hacen. Por supuesto, haciendo preguntas en busca de evidencias de «comportamientos curiosos», pero también prestando atención a las preguntas e inquietudes que plantean los candidatos. Porque, si buscamos personas curiosas, es muy mala señal, por ejemplo, que cuando, al final de la entrevista, le preguntas al candidato si tiene alguna cuestión, este te diga que no tiene ninguna. A no ser, claro, que ya las haya hecho todas durante la entrevista.
En todo caso, una buena noticia es que la curiosidad es una cualidad que se puede desarrollar y en esto juega un papel decisivo el contexto organizativo en el que se mueven las personas. Por tanto, una empresa que quiera dotarse de una cultura organizativa curiosity-friendly puede conseguirlo si se cuida de diseñar un contexto laboral que favorezca que las personas pongan en práctica ese rasgo de su carácter. Me refiero, en concreto, a un entorno de trabajo donde se anime a las personas a que se pregunten por qué hacen lo que hacen y a que cuestionen los métodos de siempre. Donde no se penalice a quienes se equivocan porque se han atrevido a experimentar nuevas soluciones. Donde los líderes sean los primeros en actuar con curiosidad. Donde sistemáticamente se busque integrar diferentes perspectivas en el proceso de toma de decisiones. Donde ninguna pregunta se considere una pregunta estúpida. Donde se anime a las personas a salir al exterior. Y donde se les proporcionen medios —no solo económicos— para actividades de exploración.
¿Y Recursos Humanos qué?
Hemos visto el papel tan relevante que juega la curiosidad en la eficacia y adaptabilidad de las organizaciones y en el desempeño y empleabilidad de los individuos, y como las prácticas de gestión de personas de una organización influyen de manera significativa en la intensidad con que sus empleados aplican ese rasgo de su carácter en su trabajo. Sin embargo, también es necesario reconocer que en muchas empresas los profesionales del departamento antes conocido como Recursos Humanos, en teoría responsables de impulsar esas prácticas, no tienen una reputación de ser personas particularmente curiosas, al menos en el sentido positivo del término.
Por este motivo no estaría mal que los profesionales de esta función que deseen fomentar la curiosidad en sus organizaciones comenzasen por reflexionar si ellos mismos son suficientemente curiosos en su trabajo y si podrían estar perdiéndose algo por no serlo más. Para ello podrían utilizar, por ejemplo, el «Mapa de la profesión de RR.HH.» desarrollado en 2009 por el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) y que contempla la curiosidad como uno de los ocho comportamientos clave de los profesionales de esta área. Puede servirles para determinar si su nivel de curiosidad se corresponde al estadio inicial de esta competencia, donde el profesional muestra interés por aprender sobre la organización y las conexiones que existen entre cuestiones de alto nivel y su trabajo, busca información entre la comunidad de RR.HH. sobre los avances en este campo, reflexiona y contrasta perspectivas, y está dispuesto a probar nuevas ideas y a no tener éxito la primera vez; o al estadio avanzado, donde el profesional de RR.HH. desarrolla de manera proactiva una visión profunda del contexto comercial y estratégico de su organización, se conecta con la comunidad de recursos humanos para debatir y modelar la actividad de su departamento y practicar y desarrollar ideas de vanguardia, arroja luz sobre las causas profundas de los grandes problemas, y promueve y patrocina en su empresa una cultura que apoya la experimentación, la mejora continua y la innovación.
Imagen: Universidad de Nottingham bajo licencia Creative Commons
