This is a great time to be in HR.
Es el título de un artículo publicado recientemente por Dave Ulrich en Pulse.
Para quienes no le conozcáis, Ulrich es profesor en la universidad de Michigan además de un renombrado autor en el campo de la gestión de personas en las organizaciones. El pasado año HR Magazine le nombró el pensador más influyente de la década en materia de Recursos Humanos. Entre sus obras se encuentran títulos imprescindibles en la biblioteca de cualquier profesional de la función que se precie como Human Resource Champions (1997), The HR Value Proposition (2005) y el más reciente HR from the Outside In (2012).
Ulrich argumenta en su artículo que la conjunción de cuatro fuerzas (el contexto tecnológico y socioeconómico, la aceleración del ritmo de cambio, el declive del bienestar de los empleados, y la necesidad de mirar hacia fuera) sitúa a la función de Recursos Humanos en el centro del escenario ya que ahora de ella depende más que antes el éxito de una empresa.
En consecuencia, opina Ulrich, este es un gran momento para estar en Recursos Humanos…
Aunque tal vez no tanto.
Puede que me pesen los años que pasé en la función o mi origen gallego, pero personalmente pienso que depende. Creo que las fuerzas de las que habla Ulrich no están empujando al centro del escenario a la función de RR.HH. sino a las personas que trabajan en las organizaciones, y las prácticas empleadas para gestionar a estas personas (lo que es bastante distinto).
Y ni siquiera esto es cierto en todas las industrias ni en todas las empresas…
Es verdad que hoy en día muchas empresas, en particular aquellas que operan en mercados más dinámicos, ven como su competitividad depende cada vez menos de la posesión de recursos, tecnologías, procesos o modelos de negocio (cada vez más fáciles de copiar por sus competidores) y más de su capacidad de reconfigurarse ante los cambios que se producen en su entorno y, por tanto, de sus personas, que son quienes les pueden aportar esta agilidad que ahora necesitan. Sin embargo, también hay muchas otras que, por diferentes circunstancias, tienen éxito y van a seguir teniéndolo, al menos a medio plazo, sin preocuparse un pimiento de cómo se sienten sus personas con su trabajo. Seguro que todos conocéis ejemplos.
Por otra parte, aun cuando una empresa pertenezca a la primera categoría, que la función de Recursos Humanos juegue el papel protagonista para el éxito de la organización que le augura Ulrich no es algo automático. Yo también opino que Recursos Humanos hoy en día tiene más oportunidades que en el pasado de jugar por fin ese rol estratégico que ha estado reclamando durante años. Pero al mismo tiempo creo que la dimensión de esas oportunidades y en qué medida esas oportunidades luego se materializan en hechos es algo que depende tanto de las capacidades y la actitud de los profesionales que “habitan” la función como de la realidad (cultura, historia, estilo de liderazgo, etc.) de cada compañía.
Como explico en mi libro El arte de dirigir personas hoy, para poder reivindicarse como esos «socios estratégicos» que desean ser, los profesionales de la función de RR.HH. tienen que desprenderse de una reputación que en algunos casos se han ganado a pulso. Todavía son bastantes las empresas donde Recursos Humanos es vista como una función burocrática, transaccional y en ocasiones aislada del resto de la organización. Y no solo por los empleados, sino también por sus directivos. Unas prácticas a veces más complicadas de lo que sería necesario, y cuyos porqués no siempre están muy claros, decisiones muchas veces basadas en opiniones en lugar de evidencias, la falta de polinización cruzada con otras funciones y un lenguaje que no todo el mundo entiende son algunos de los factores que propician esta situación.
El perfil de los profesionales de Recursos Humanos también tiene que evolucionar. Las sucesivas ediciones del Human Resources Competency Study, que dirige el propio Ulrich desde hace 25 años, muestran como las competencias que necesitan los profesionales de Recursos Humanos para desempeñar con eficacia su trabajo han ido cambiando a lo largo del tiempo. Hoy lo que importa no es ser un administrador experto sino otras cosas: construir relaciones de confianza, entender el negocio, contribuir a posicionar la empresa en el mercado, lograr que los cambios sucedan, introducir prácticas innovadoras aunque alineadas con las necesidades de la organización, y comprender y aprovechar los avances tecnológicos. Para ello, los profesionales de Recursos Humanos necesitan estar al día de las tendencias que surgen en el entorno, y anticipar qué implicaciones pueden tener esas tendencias para la organización, en particular para la gestión de sus personas. Tienen que estar atentos a cómo cambian las necesidades de los principales stakeholders a los que sirven –los líderes y los empleados de sus compañías–, y también preocuparse de lo que suponen esos cambios para clientes, inversores, y la comunidad donde la empresa desarrolla su actividad.
A lo que se suma otra realidad, a veces no fácil de aceptar, y es que Recursos Humanos no es la única fuente de soluciones para los problemas relacionados con la gestión de personas que se les plantean hoy en día a las organizaciones y a sus líderes. Lo deja en evidencia, por ejemplo, la tendencia hacia nuevas formas de organización caracterizadas por un mayor nivel de autogestión, con el consiguiente adelgazamiento de las funciones corporativas tradicionales (entre las que se encuentra RR.HH.) a medida que estas son asumidas por la línea. De hecho a veces me pregunto si no estaremos yendo hacia un futuro donde la misión de la función de Recursos Humanos de una organización (y la medida de su éxito) será crear las condiciones que hagan posible su propia desaparición…
Imagen Adam Singer bajo licencia Creative Commons.
