Desde hace ya algunos años, las “nuevas formas de trabajo” ocupan un lugar destacado en las publicaciones y eventos sobre el mundo del trabajo y en la agenda de gestión de personas de muchas empresas.
Sin ir más lejos, en el estudio Las empresas españolas frente a la revolución del reskilling que llevamos a cabo en 2020 en Future for Work Institute con la colaboración de EY, las empresas encuestadas incluían las “nuevas formas de trabajo” tanto entre sus principales prioridades en materia de gestión de personas en aquel momento (en quinto lugar, detrás de la seguridad y salud de los trabajadores, el trabajo a distancia, la planificación estratégica de su fuerza de trabajo y el desarrollo del liderazgo) como entre las que entonces anticipaban que serían sus prioridades en ese campo dos años más tarde (en este caso, en cuarto lugar, tras el reciclaje profesional de sus trabajadores, la planificación estratégica de su fuerza de trabajo y el desarrollo del liderazgo).
La importancia que este tema tiene para las empresas se refleja también en la decisión de algunas compañías de crear dentro sus organigramas unidades dedicadas a esta cuestión de las “nuevas formas de trabajo”. No obstante, cuando observamos cuál es el ámbito de responsabilidad de estas unidades, descubrimos que no es el mismo en todas las empresas. Entre otros motivos, porque diferentes compañías pueden necesitar cambiar cosas distintas en la manera en que trabajan, y, por tanto, la misión de esas unidades será una u otra, dependiendo de cuáles sean esas prioridades.
Esta falta de acuerdo sobre el significado del término “nuevas formas de trabajo” también la observamos en la literatura académica. Hace una década, Merle Blok, Liesbeth Groenesteijn, Christiaan van den Berg y Peter Vink, en su artículo New Ways of Working: A Proposed Framework and Literature Review (2011), en el que revisaban los estudios publicados sobre este asunto hasta aquel momento, ya dejaban en evidencia la variedad de significados con que los académicos empleaban el término “nuevas formas de trabajo” (en ingles, new ways of working o NWW). Ante este hallazgo, los autores planteaban la necesidad de un marco que ayudase a definir los límites de este concepto. En concreto, los autores proponían entender las “nuevas formas de trabajo” como “una perspectiva de las formas de trabajar que se corresponde a las necesidades del trabajador del conocimiento y conduce a la creación de un ambiente de trabajo productivo, sostenible e inspirador que promueve el desempeño, tanto del equipo como del individuo, a través de la innovación tecnológica y social”.
Sin embargo, la realidad es que, en los últimos 10 años, poco hemos avanzado en este camino. A principios de este año, Karine Renard, Frederic Cornu, Yves Emery y David Giauque, de la universidad de Lausana (Suiza), publicaban en Administrative Science un artículo titulado The Impact of New Ways of Working on Organizations and Employees: A Systematic Review of Literature (2021), en el que argumentan lo lejos que estamos todavía de disponer de una definición comprensiva de la idea de “nuevas formas de trabajo” (NWW), que sigue utilizándose como un “término paraguas” bajo el cual ni todos los investigadores, ni todas las organizaciones, incluyen las mismas cuestiones.
Los autores asumen el enfoque amplio de Ruostela et al. (2015), para quienes la idea de “nuevas formas de trabajo” engloba un conjunto de enfoques y una filosofía para cuestionar las formas dominantes de organizar el trabajo, que implícitamente se contraponen a unas “antiguas formas de trabajo”, y que buscan trabajar de manera más inteligente, mejorar la comunicación entre los empleados, aumentar la creatividad y la innovación, compartir conocimiento de un modo más eficaz, aumentar la autonomía y utilizar los espacios de trabajo más eficientemente.
Pero el examen de la literatura que hacen Renard y sus colegas nos descubre que, en realidad, lo único en que están de acuerdo los distintos académicos que han investigado este tema es que las “nuevas formas de trabajo” conllevan “permitir a los trabajadores elegir cuándo y dónde trabajar mientras utilizan las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) para estar disponibles en cualquier lugar y en cualquier momento”.
Es decir, pese a que algunos autores proponen definiciones amplias, como las mencionadas de Blok et al. (2011) y Ruostela et al. (2015), o la de Ten Brummelhuis et al. (2012), quienes planteaban que “el tema principal de NWW es brindar autonomía a los empleados al darles control sobre el contenido, el tiempo, la ubicación y la comunicación de su trabajo”, en la comunidad académica no hay unanimidad sobre si en el concepto de “nuevas formas de trabajo” se deben incluir otras cuestiones más allá de esa mayor flexibilidad respecto al lugar y el tiempo de trabajo y la disponibilidad y uso de tecnologías TIC. Así, por ejemplo, hay un debate sobre si los nuevos estilos de liderazgo y las nuevas culturas organizativas basadas en la confianza, que adoptan cada vez más organizaciones, deben entenderse como un elemento más de esas “nuevas formas de trabajo”, o si es más adecuado considerarlos como una condición o prerrequisito de esas nuevas maneras de trabajar. Y algo parecido sucede con la creciente flexibilidad en los vínculos y las relaciones laborales.
En resumen, si el término “nuevas formas de trabajo” ya es de por sí bastante indefinido, la literatura académica, tal como argumenta Grégory Jemine en su capítulo en el libro colectivo New Ways of Working Organizations and Organizing in the Digital Age (2021), le ha agregado una complejidad considerable al producir múltiples definiciones, en ocasiones contradictorias, de este concepto. De este modo, podemos encontrar académicos que se refieren a las “nuevas formas de trabajo” como una “filosofía”, un “fenómeno”, un “concepto”, una “combinación de prácticas” o bien como un “tipo de organización del trabajo”. Una variedad de enfoques que Jemine clasifica en cinco grandes categorías en función de si contemplan las “nuevas formas de trabajo” como (1) una moda en el campo del management, (2) un conjunto de discursos y narrativas, (3) un proyecto de cambio organizacional, (4) cambios en los lugares de trabajo, o (5) un conjunto de prácticas y comportamientos en el trabajo.
Esta falta de unanimidad sobre el significado del término también la hemos constatado “sobre el terreno” en un sondeo que hemos realizado recientemente sobre este tema, que, entre otros hallazgos, nos ha permitido comprobar la diversidad de cuestiones que las empresas incluyen bajo el paraguas “formas de trabajo”.
Para empezar, las 128 empresas que participaron en este sondeo, principalmente grandes empresas españolas, nos señalaron hasta 40 aspectos diferentes de su forma de trabajar que consideran necesitan cambiar en mayor o menor medida en la próxima década, y que podemos agrupar en cuatro grandes categorías: cuestiones que tienen que ver con la estructura organizativa de la empresa, cuestiones que tienen que ver con las herramientas y métodos que emplean, cuestiones relacionadas con el lugar de trabajo, y cuestiones relacionadas con el tiempo de trabajo. Desde otra perspectiva, podríamos agruparlos en cambios en cómo, cuándo y dónde trabajan las personas en esas compañías.
La diversidad de interpretaciones que las empresas dan al término “nuevas formas de trabajo” también se aprecia en la gran dispersión de sus respuestas, incluso respecto a las necesidades de cambio destacadas por más empresas. En concreto, únicamente hay dos cuestiones –la automatización de tareas, procesos y decisiones (58%), y el tiempo dedicado a reuniones presenciales o en remoto (50%)– que son mencionadas como prioritarias por la mitad o más de las compañías participantes en el sondeo.
La amplitud del término se refleja también en la diversa naturaleza de los elementos que componen la lista de las diez necesidades de cambio más mencionadas por las empresas. Además de las dos cuestiones anteriores, las compañías encuestadas destacan la utilización de soluciones de inteligencia artificial para explotar datos (47%); el uso de métodos de trabajo ágiles – iterativos (47%); el uso de sistemas y procedimientos para facilitar el aprendizaje colectivo (43%); el trabajo por proyectos (42%); el grado de autogestión de los equipos de trabajo (42%); el uso de métodos de trabajo orientados a ‘hacer más con menos’ (37%); la complejidad del proceso de toma de decisiones (33%); y la frecuencia con la que revisan los objetivos de equipos y trabajadores (32%).
Además, este sondeo nos ha permitido constatar que algunas de esas “nuevas formas de trabajo” en realidad no son tan “nuevas”, sino que responden a tendencias de fondo que muchas de esas empresas llevan experimentando durante los últimos años y que, muy posiblemente, continuarán marcando la evolución de su manera de trabajar de aquí a 2030. Por ejemplo, el aumento de la proporción empleados que trabajan desde su domicilio, la mayor importancia que dan a la calidad de los datos, la mayor automatización de tareas, procesos y decisiones, la mayor frecuencia del trabajo por proyectos, o el empleo, cada vez más frecuente, de sistemas para facilitar el aprendizaje colectivo. Y esto, a pesar de que también hay algunos aspectos en los que previsiblemente la velocidad de cambio se acelerará durante la próxima década (como el uso de soluciones de inteligencia artificial para explotar datos, o el número de personas con mesas asignadas en las oficinas) y otros en los que podemos anticipar un cambio de dirección en la tendencia (como el tiempo dedicado a reuniones, las horas de trabajo semanales, o la complejidad de los procesos de toma de decisiones).
En conclusión, tanto en la literatura científica como en la práctica empresarial comprobamos la amplia variedad de significados que académicos y gestores atribuyen al término “nuevas formas de trabajo”. No obstante, estas discrepancias sobre qué elementos incluir y cuáles dejar fuera de este concepto también nos brindan una oportunidad única de plantearnos preguntas y de abrir debates sobre qué cambios necesitan experimentar nuestras organizaciones para aumentar su resiliencia en un entorno complejo y en cambio constante. Una reflexión que nos puede ayudar, entre otras cosas, a darnos cuenta de que, más que el significado que le damos al concepto, lo verdaderamente importante es a) que tengamos claro cuál es el motivo por el que ciertos aspectos de la forma en que trabajamos en nuestras empresas necesitan cambiar y b) que, desde una perspectiva sistémica, entendamos qué otras cosas necesitan cambiar en nuestra organización para que esos cambios en nuestras “formas de trabajar” produzcan los resultados deseados.
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Artículo publicado en el número de mayo de la revista Capital Humano.
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