Como ya demostró en 2012 el equipo de People Analytics de Google a través de su Proyecto Aristóteles, hoy en día la seguridad psicológica es un pilar fundamental de la efectividad de organizaciones y equipos. En un momento en el que el mundo cambia muy rápido y de forma imprevisible, las empresas necesitan convertir a una proporción mayor de sus personas en ‘sensores’ capaces de detectar con rapidez oportunidades y amenazas, y en ‘neuronas’ de un cerebro colectivo capaz de imaginar respuestas innovadoras ante situaciones sin precedentes. Pero para ello las personas necesitan sentir que el equipo (o la organización) es un lugar seguro para correr ciertos riesgos, y que nadie avergonzará o castigará a nadie por admitir un error, hacer una pregunta o plantear una nueva idea. En otras palabras, necesitan sentir seguridad psicológica.
La buena noticia es que la seguridad psicológica es una característica de los entornos de trabajo que se puede desarrollar. Aunque para ello, como para desarrollar casi cualquier cosa en esta vida, es de ayuda disponer de una escala de medida que nos permita saber de dónde partimos y cómo avanzamos en nuestro camino. En este sentido, he encontrado muy sugerente la escala para conceptualizar los diferentes niveles de seguridad psicológica que puede mostrar un equipo o una organización que Amy C. Edmondson y Per Hugander proponen en un reciente artículo publicado en Psychology Today.
Nivel I
Aunque la escala está graduada del 0 al 10, en realidad se trata de una escala de tres niveles. En el escalón más bajo, con puntuaciones entre un “0” y un “2”, tendríamos organizaciones con un nivel “inaceptable” de seguridad psicológica. En estos equipos u organizaciones, no es solo que los trabajadores no expresen con libertad sus preocupaciones, sino que, a menudo, vemos como se pegan puñaladas por la espalda y como, en general, invierten una cantidad excesiva de energía en protegerse a sí mismos en lugar de en su trabajo, y actúan de manera extremadamente cautelosa en sus acercamientos a sus supervisores y colegas, en el temor de que cualquier cosa que digan podría ser usada en su contra en el futuro. En este nivel, y solo en este nivel, argumentan los autores, la seguridad psicológica funciona como un factor higiénico y su carencia, como la de cualquier factor higiénico, hace que un entorno de trabajo no pueda ser calificado de adecuado.
Nivel II
Los equipos y organizaciones que se encuentran en el siguiente escalón (puntuaciones entre “3” y “6”) a primera vista no parecen tener problemas de seguridad psicológica. Al menos desde esta perspectiva, el entorno de trabajo parece razonablemente saludable, pero en realidad las personas que forman la organización o el equipo están menos comprometidas, abiertas y orientadas al aprendizaje de lo que parece. A menudo sus líderes no son conscientes de ello, pero muchas personas se guardan sus ideas y puntos de vista para no poner en riesgo su imagen de profesionales competentes, fiables y merecedores de confianza. Otros síntomas frecuentes son que las personas no buscan la información o ayuda necesarias para hacer bien su trabajo, y que las conversaciones entre distintas áreas de la organización adoptan con frecuencia la forma de debates o negociaciones, con lo que el trabajo en equipo y la colaboración sufren, aunque nada de ello, a simple vista, resulte particularmente problemático o tóxico. En consecuencia, las empresas en este escalón a menudo sufren el espejismo de que su entorno laboral propicia la innovación y la resiliencia cuando, en realidad, la cultura de la organización es más conservadora, autoprotectora y opaca de lo que creen. Como aclaran los autores, esta zona media de la escala comprende niveles de seguridad psicológica que pueden ser suficientes si la empresa desarrolla su actividad en un entorno estable, donde la necesidad de anticipar y adaptarse a cambios es baja, pero debemos tener en cuenta que hoy en día las empresas que operan en este tipo de entornos son la excepción.
Nivel III
La escala de Edmondson y Hugander culmina en un tercer escalón (puntuaciones entre el “7” y el “10”) que para los autores es el grado de seguridad psicológica necesario para mover una organización en escenarios de disrupción y transformación, y también el nivel preciso para poder implantar las formas de trabajar ágiles que cada vez más empresas se animan a probar en sus organizaciones. En este nivel, las personas consiguen colaborar de manera efectiva entre departamentos y disciplinas, se arriesgan a ofrecer críticas, pedir ayuda, compartir ideas innovadoras, entran en conflicto sin temor de represalias, entablan diálogos para explorar juntas temas relevantes y muestran otros comportamientos que promueven la buena toma de decisiones, el aprendizaje, la innovación y de las que, en última instancia, depende el éxito en un mundo cambiante.
Por si os sirve como idea, los autores dicen en su artículo que, además de usarla como base para explicar el concepto de seguridad psicológica, también han utilizado esta escala para provocar conversaciones en los grupos sobre su nivel actual de seguridad psicológica, sus fortalezas y debilidades en este ámbito, los objetivos a alcanzar y las acciones que más les pueden ayudar a avanzar en esa dirección.
¿Os animáis a hacer lo mismo?
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Imagen Sanofi Pasteur bajo licencia Creative Commons
