(Artículo publicado en el número de noviembre de la revista Capital Humano)
Si las personas definen las situaciones como reales, estas son reales en sus consecuencias. (William I. Thomas).
En noviembre de 2021, hace ahora un año, en la encuesta sobre equipamiento y uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones en los hogares del Instituto Nacional de Estadística descubríamos que, aunque la mayoría de las personas que habían probado el teletrabajo lo valoraba muy positivamente, cuando se les preguntaba qué ventajas e inconvenientes encontraban en esta modalidad laboral, diferentes individuos señalaban aspectos muy distintos.
Los datos mostraban que había personas que querían teletrabajar pero que no lo hacían porque en sus empresas no les dejaban, y personas que, aun pudiendo teletrabajar, no teletrabajaban porque preferían el trabajo presencial. De la misma forma que había personas que trabajaban 100% en remoto que echaban de menos poder acudir de vez en cuando a una oficina, y personas cuyo trabajo solo les permitía teletrabajar parcialmente que deseaban poder hacerlo más días por semana una vez terminase la pandemia. En pocas palabras, los datos constataban que personas diversas, por diferentes motivos, preferían trabajar de distintas formas.
Aunque un mismo motivo también puede hacer que distintas personas prefieran trabajar de diferentes maneras. Lo comprobamos en una reciente encuesta interna de Microsoft donde nos encontramos con la sorpresa de que el mismo porcentaje de empleados que tienen previsto trabajar más del 90% de su tiempo en la oficina este año y de los que piensan trabajar más del 90% de su tiempo en remoto (el 58% de ambos grupos) dice que lo hace por la misma razón: porque de esa manera pueden trabajar más enfocados. Por tanto, estamos ante una cuestión compleja, que se complica todavía más si tenemos en cuenta que las preferencias laborales de una misma persona pueden variar en el tiempo y ser unas u otras en distintos momentos de sus vidas.
En todo caso, lo realmente importante aquí son dos cosas:
Primero, que las empresas se den cuenta (si es que no se han dado cuenta todavía) de que muchas personas, tras haber experimentado diferentes modalidades laborales (oficina, híbrido, remoto…), ahora que ya saben lo que les gusta más y menos de cada una de esas fórmulas, quieren poder trabajar desde el lugar y en el momento que sienten que más les encaja. Unas aspiraciones totalmente legítimas, pero que les complican todavía más las cosas a los empleadores en un momento en el que también están viendo cómo cada vez más personas desean trabajos que, además de proporcionarles una fuente de ingresos, encajen con sus valores y les permitan disfrutar de otras dimensiones de sus vidas.
Segundo, que los empleadores entiendan que el ‘café para todos’, todavía habitual en tantas empresas, probablemente no sea la mejor estrategia cuando las personas lo que buscan son ‘trajes a medida’. Lo evidencia un reciente análisis de Gallup que muestra hasta qué punto las empresas, si sus prácticas de trabajo remoto no encajan con las preferencias de sus trabajadores respecto a esta cuestión, corren el riesgo de que estos se ‘quemen’, baje su nivel de engagement o directamente decidan cambiar de trabajo.
La buena noticia, que nos hace pensar que hay motivos para la esperanza, es que en los últimos meses estamos viendo como aumenta el número de empresas que están introduciendo cambios en los modelos de trabajo híbrido que implantaron cuando volvieron a abrir sus oficinas, haciéndolos más flexibles y dando más margen a sus trabajadores para modificar su lugar, y en ocasiones también su tiempo de trabajo, y ajustarlos a sus preferencias personales.
Y algo hemos debido avanzar en esta dirección porque, a pesar de las políticas de vuelta a la oficina a tiempo completo por las que han optado no pocas empresas, y el conservadurismo de los modelos de trabajo híbrido de muchas otras, un número importante de personas (el 65% según un reciente informe elaborado por Qatalog y GitLab) sienten que ahora disfrutan de más flexibilidad en sus trabajos que antes de la pandemia. Además, parece que les gusta, porque la mayoría expresa su deseo de disfrutar de más flexibilidad en el futuro, tanto respecto al lugar desde dónde pueden hacer su trabajo, como respecto a cuándo pueden llevarlo a cabo, tal como muestra el informe State of Remote Work publicado por Buffer, en el que más de la mitad de las personas encuestadas se muestran partidarias de las políticas ‘asynchronous first’.
[Aprovecho para destacar que muchas personas prefieren el trabajo flexible no solo porque les permite una mejor conciliación entre su vida laboral y su vida personal y familiar, sino también porque saben que de esta manera hacen mejor su trabajo. Por ejemplo, en el informe antes mencionado de Qatalog y GitLab, ocho de cada diez personas dicen ser más productivas y generar resultados de más calidad cuando tienen flexibilidad en su trabajo].
Sin embargo, en ese mismo informe también descubrimos que la flexibilidad laboral sigue estando muy desigualmente repartida dentro de las organizaciones. Mientras que el 74% de los miembros de la alta dirección dice trabajar de forma asíncrona “a menudo o siempre”, esta proporción desciende a un 48% entre vicepresidentes y directores, a un 32% entre gerentes y consultores, y a solo un 24% entre analistas y administrativos.
Como dijo en su momento el padre del cyberpunk, William Gibson: “El futuro ya está aquí, solo que no está distribuido de manera muy uniforme”.
Es como si la confianza que tienen los jefes en que sus colaboradores son capaces de hacer bien su trabajo solos cayese en picado a medida que descendemos por el organigrama de la empresa…
Una hipótesis que, por otro lado, no resulta descabellada si tenemos en cuenta que la tendencia hacia modelos laborales más flexibles choca de frente con otra tendencia que el CEO de Microsoft, Satya Nadella, ha bautizado como la ‘paranoia de la productividad’. Un mal que afecta a muchas empresas y cuya manifestación más llamativa es la enorme brecha que existe, según vemos en una reciente encuesta de Microsoft, entre el pequeño porcentaje de líderes que dice tener plena confianza en que su equipo es productivo (apenas el 12 %) y la gran proporción de empleados que afirman ser productivos en su trabajo (un 87 %). Una diferencia de percepciones abismal ante la cual una de las primeras cosas que deberíamos hacer es preguntarnos para qué ha servido todo lo que hemos invertido durante tantos años muchas empresas en cursos de formación, talleres, metodologías y herramientas para crear una ‘cultura del feedback’ en nuestras organizaciones.
Esta ‘paranoia de la productividad’ está detrás, por ejemplo, del crecimiento que ha experimentado el mercado de soluciones informáticas para la monitorización del trabajo remoto desde que se inició la pandemia, y de la sucesión interminable de reuniones online sin sentido en que se han convertido las agendas de muchas personas durante estos meses. Como también es lo que ha llevado a algunas empresas a decretar políticas de vuelta a la oficina a tiempo completo con las que, consciente o inconscientemente, están renunciando a las ventajas que un modelo laboral más flexible podría proporcionarles en un mercado de trabajo donde muchas empresas tienen serias dificultades para atraer y conservar en sus organizaciones al talento que necesitan; aparte de suponer un desprecio a las preferencias de sus trabajadores, con los riesgos que hemos visto que esto supone en un contexto en el que, según los datos de Qatalog y GitLab, siete de cada diez personas se muestran más propensas a considerar un rol 100 % remoto en una empresa distribuida en comparación con antes de la pandemia, dos de cada tres se plantearían buscar un nuevo trabajo si les impidieran trabajar en horarios flexibles, y el 43 % incluso consideraría un puesto peor pagado si les ofreciera más flexibilidad de horarios.
Unas decisiones y comportamientos de los líderes empresariales que, a su vez, dan lugar a ese ‘teatro de la productividad’ sobre el que Jessica Stillman lleva años escribiendo en sus artículos, y que tan a menudo encontramos en organizaciones que oficialmente han optado por un modelo híbrido pero donde las personas, cuando trabajan en remoto, sienten la necesidad de hacerse visibles online para que se vea que están trabajando, ya sea respondiendo a notificaciones o correos en tiempo real, presentándose como “disponibles” en sus entornos de trabajo virtuales, o participando en alguna de esas videoconferencias a las que no encuentran sentido. Un ‘teatro’ que, por cierto, no solo se debe a la desconfianza de los jefes, sino que también viene de presiones entre compañeros. Lo evidencia el informe de Qatalog y GitLab, donde el 54% de los participantes dijo sentirse presionado para mostrar a sus colegas que están en línea y trabajando durante el horario laboral estándar. Y, ojo, que este porcentaje aumenta hasta el 68% entre la alta dirección.
Una farsa que, según ese mismo estudio, provoca que el trabajador promedio pase 67 minutos adicionales en línea todos los días para evitar que sus jefes y colegas sospechen que no está trabajando lo suficiente, pero que, al mismo tiempo, hace que las personas presten menos atención a lo que hacen y trabajen peor. A este respecto debería darnos que pensar que, según los datos que maneja Microsoft sobre el comportamiento de sus usuarios, en una semana promedio el 42% de los participantes en reuniones virtuales aprovecha la reunión para hacer otras tareas como enviar correos electrónicos o mensajes instantáneos, y eso que aquí no se incluyen otras actividades como leer correos electrónicos o mensajes entrantes, trabajar en archivos distintos a los que se utilizan en la reunión, o navegar por internet…
En resumen, a pesar de que últimamente observamos un incremento en el número de empresas que se atreven a implantar en sus organizaciones fórmulas de trabajo flexible, todavía hay muchas que con sus decisiones privan a sus organizaciones de las ventajas que estas fórmulas podrían proporcionarles en un contexto en el que muchas tienen serias dificultades para atraer y conservar en sus organizaciones el talento que necesitan, al tiempo que provocan un ‘teatro de la productividad’ que, paradójicamente, produce justo el efecto contrario de lo que pretendían los líderes de estas empresas con sus decisiones, y convierte a la ‘paranoia de la productividad’ en una profecía autocumplida.
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Imagen Chris Gold NY bajo licencia Creative Commons
