Artículo originalmente publicado en el número de mayo de 2023 de la revista Capital Humano.
En la edición de 2022 del sondeo anual de Future for Work Institute sobre las prioridades estratégicas de las empresas en materia de gestión de personas, el desarrollo del liderazgo fue una de las tres cuestiones señaladas por un mayor número de compañías entre sus principales prioridades para 2022. Este interés todavía era mayor cuando les preguntábamos por cuáles anticipaban que iban a ser sus prioridades para este año 2023, hasta el punto de que el desarrollo del liderazgo se convertía en el tema mencionado por más empresas.
El desarrollo del liderazgo como prioridad estratégica
En los últimos años muchas empresas están repensando el rol que managers y directivos deben jugar en sus organizaciones, conscientes de que, en un escenario turbulento y difícil de predecir, dependiendo de cómo funcionen, sus líderes pueden favorecer la adaptabilidad de la organización, pero también convertirse en un lastre.
Es importante entender que los cambios en los comportamientos que las empresas demandan de sus líderes no responden a una sola causa sino a la convergencia de varias tendencias. En 2020, los participantes en un grupo de trabajo que organizamos entre los miembros de nuestra comunidad nos ayudaron a identificar algunas de ellas. Entre esas causas destacaban la evolución de la cultura y valores de las organizaciones, la complejidad e incertidumbre del entorno, las nuevas formas de organización del trabajo y las nuevas sensibilidades y valores sociales.
Aunque la lista no se acaba ahí. Ahora a esas causas debemos añadir la “guerra por el talento” que afecta cada vez a más sectores y categorías profesionales. Muchas empresas reconocen que últimamente tienen más dificultades para encontrar y atraer el talento que necesitan, mientras que el tiempo promedio que las personas permanecen en sus empleos tiende a descender. Y aquí, de nuevo, el papel de los líderes es esencial. En este sentido, vale la pena recordar un artículo de Donald y Charles Sull y Ben Zweig publicado en 2022 en la revista MIT Sloan Management Review. En aquel artículo compartían las conclusiones de un exhaustivo estudio que habían llevado a cabo para identificar los motivos de la rotación voluntaria de empleados en 500 grandes empresas entre abril y septiembre de 2021. Los datos revelaban que una dimensión de las organizaciones estrechamente entrelazada con los comportamientos de liderazgo –la cultura corporativa– influía en las tasas de rotación voluntaria de empleados mucho más que otros factores como el agotamiento o la retribución. En concreto, una cultura corporativa tóxica predecía la tasa de rotación voluntaria de una empresa 10,4 veces más que el descontento de los empleados con su retribución, mientras que otro tema también directamente relacionado con los comportamientos de liderazgo – la falta de reconocimiento del desempeño de los empleados– influía 2,9 veces más que la compensación en la decisión de las personas de abandonar sus empleos.
Tampoco nos podemos olvidar de la “paranoia de la productividad” que últimamente parece haber contagiado a muchos directivos. Un mal cuya manifestación más llamativa es la brecha entre el pequeño porcentaje de líderes que dice tener plena confianza en que su equipo es productivo (12 % según un informe de Microsoft) y la elevada proporción de empleados (87%) que siente que son productivos en su trabajo. Una “paranoia” que, a su vez, está detrás de ese ‘teatro de la productividad’ sobre el que Jessica Stillman lleva años escribiendo en sus artículos, y que, según un estudio de GitLab y Qatalog de 2022, hace que el trabajador promedio permanezca conectado 67 minutos adicionales todos los días para evitar que sus jefes y colegas sospechen que no está trabajando lo suficiente, pero que, al mismo tiempo, lleva a que las personas presten menos atención a lo que hacen y trabajen peor, convirtiendo esa “paranoia de la productividad” en una profecía autocumplida.
En lugar de implantar sistemas de monitorización de sus trabajadores que, sobre todo, dan lugar a comportamientos laborales contraproducentes por parte de los trabajadores, los líderes afectados por esta “paranoia” deberían tener presentes las conclusiones del informe que en 2014 elaboró un grupo de trabajo de Advanced Workplace Associates que, a partir de una revisión exhaustiva de la investigación académica sobre la productividad de los trabajadores del conocimiento, determinaba que la productividad de esta clase cada vez más numerosa de trabajadores depende principalmente de seis factores organizativos sobre los cuales los comportamientos de los líderes pueden ejercer una influencia importante:
- Cohesión social
- Apoyo del supervisor
- Compartir información
- Claridad de visión y objetivos
- Comunicación externa
- Confianza
Los autores de aquel informe se mostraban convencidos de que cuando los líderes de las “empresas del conocimiento” comprendiesen estos factores, tendrían un impacto profundo en el diseño de las organizaciones, la cultura, las competencias de liderazgo y la infraestructura del lugar de trabajo…
Casi una década después, a finales de 2022, en Future for Work Institute decidimos llevar a cabo un sondeo para explorar la evolución de los comportamientos de liderazgo en las empresas españolas. Utilizando como marco conceptual de referencia la taxonomía de comportamientos de liderazgo propuesta por Gary Yukl (2012), capturamos información sobre tres cuestiones esenciales para la planificación de los roles de liderazgo en una organización y el diseño de estrategias efectivas para el desarrollo de las competencias de sus líderes:
- Los comportamientos que las empresas demandan de sus líderes hoy (y los que anticipan demandarán en 2025).
- El nivel actual de desarrollo de esos comportamientos.
- La dificultad para desarrollar esos comportamientos, especialmente aquellos en los que detectan carencias.
Lo que nos encontramos fue lo siguiente:
Evolución de la demanda de comportamientos de liderazgo
Lo primero que nos llamó la atención es que, aunque en diferente orden, los cuatro comportamientos de liderazgo mencionados por más empresas entre los que más demandaban en 2022 y los que anticipan demandarán más en 2025 son los mismos:
- “Alentar la innovación”. Que los líderes hablen de la importancia de la innovación y la flexibilidad; fomenten el pensamiento innovador y los nuevos enfoques para resolver problemas; alienten y apoyen los esfuerzos para desarrollar nuevos productos, servicios o procesos innovadores.
- “Imaginar el cambio”. Que los líderes comuniquen una visión clara y atractiva de lo que se podría lograr; vinculen la visión a los valores e ideales de los miembros; describan los cambios propuestos o las nuevas iniciativas con entusiasmo y optimismo.
- “Empoderar”. Que los líderes involucren a los miembros en la toma de decisiones importantes relacionadas con el trabajo y consideren sus sugerencias y preocupaciones; deleguen responsabilidad y autoridad a los miembros para tareas importantes y les permitan resolver problemas relacionados con el trabajo sin aprobación previa.
- “Dar apoyo”. Que los líderes muestren preocupación por las necesidades y sentimientos de los miembros individuales de la unidad; brinden apoyo y aliento cuando hay una tarea difícil o estresante, y expresen su confianza de que los miembros pueden completarla con éxito.
Estos cuatro comportamientos reflejan la complejidad del entorno en el que deberán ejercer su rol esos líderes, la profunda transformación a la que están sometidos muchos sectores, las nuevas formas de trabajar y culturas organizativas que desean impulsar en sus empresas, y el impacto que estos cambios tienen en el bienestar y en el desempeño de los trabajadores. Pero, sobre todo, confirman la sustitución progresiva de los modelos jerárquicos y paternalistas del pasado por un nuevo modelo donde los trabajadores son tratados como personas adultas, como son las culturas de la libertad y la responsabilidad que intentan impulsar cada vez más empresas en sus organizaciones. Al mismo tiempo, la coincidencia entre los comportamientos más demandados por las empresas en 2022 y 2025 revela que la evolución hacia modelos de liderazgo caracterizados por comportamientos de impulso de la innovación, imaginación del cambio, empoderamiento y apoyo es algo en lo que muchas compañías ya están trabajando.
Por lo que respecta a los comportamientos cuya demanda previsiblemente variará más de aquí a 2025, según los encuestados los comportamientos cuya demanda aumentará más serán “alentar la innovación” y “monitorizar el entorno exterior”. En cambio, los que experimentarán los mayores descensos serán “aclarar y establecer objetivos” y “reconocer”. Aunque aquí las empresas deberían andar con cuidado ya que, como hemos visto antes, la “claridad de visión y objetivos” es uno de los factores de contexto de los que más depende la productividad de los trabajadores del conocimiento, mientras que la falta de “reconocimiento del desempeño” influye en la decisión de las personas de abandonar sus empleos casi tres veces más que el descontento con su compensación.
El punto del que partimos y el reto que tenemos por delante
Que los comportamientos que hoy las empresas demandan de sus líderes sean unos concretos no quiere decir que exista una correspondencia entre esa demanda y el grado de desarrollo de esos comportamientos en los líderes de las organizaciones. Lo comprobamos cuando examinamos las respuestas que los participantes dieron sobre en qué medida estaban de acuerdo con que sus líderes son, en promedio, un ejemplo de cada uno de los comportamientos de la taxonomía de Yukl. Descubrimos que tres de los comportamientos de liderazgo que demandan más empresas hoy y previsiblemente seguirán demandando más en 2025 (alentar la innovación, imaginar el cambio y empoderar) están entre los menos desarrollados. También nos llamó la atención que el comportamiento “monitorizar el entorno exterior”, definido como “analizar información sobre eventos, tendencias y cambios en el entorno externo para identificar amenazas, oportunidades y otras implicaciones para la unidad de trabajo”, y que, según los encuestados, es el segundo comportamiento cuya demanda crecerá más en términos absolutos entre 2023 y 2025, fuese el menos desarrollado de los 15 comportamientos analizados. En cambio, los cuatro comportamientos que las empresas participantes consideraron más desarrollados entre sus líderes (planificar, aclarar y establecer objetivos, monitorizar las operaciones y resolver problemas) pertenecen al grupo de comportamientos de liderazgo cuya demanda previsiblemente experimentará un mayor descenso entre 2023 y 2025. En resumen, los datos confirman la existencia de una preocupante brecha entre el perfil de líderes que hoy en día tienen las empresas y el que consideran que necesitan y seguirán necesitando en el futuro.
Pero aún hay más. A lo anterior debemos sumar que los cuatro comportamientos de liderazgo que demandan más empresas –alentar la innovación, imaginar el cambio, empoderar y dar apoyo– son, además, los que las empresas consideran más difíciles de desarrollar. Si a esta circunstancia le añadimos el hecho de que, como hemos visto, tres de esos comportamientos (alentar la innovación, imaginar el cambio y empoderar a los equipos) están entre los menos desarrollados, el desafío está servido. Ante la necesidad ineludible de evolucionar hacia un nuevo modelo de liderazgo, la dificultad de desarrollar esos comportamientos deseados pero escasos podría extender a las posiciones de managers y líderes de equipos la guerra por el talento que ya observamos en otras categorías profesionales, lo que, a su vez, obligará a las empresas a redoblar sus esfuerzos para, por una parte, fidelizar a sus mejores líderes y, por otra, desarrollar esos nuevos comportamientos de liderazgo entre sus managers y directivos que todavía no se comporten de esa manera.
Conclusión
En resumen, el mundo ha cambiado. El escenario de policrisis, la revolución tecnológica, la transformación que están experimentando muchos sectores, los nuevos modelos de organización y métodos de trabajo, y la propia realidad del mercado laboral, requieren otro tipo de líderes. Líderes orientados al mismo tiempo al cambio y a las personas. Lideres que alienten la innovación, imaginen el cambio, empoderen, que traten a los miembros de sus equipos como personas adultas, pero que también estén ahí cuando sus equipos les necesitan. En este contexto, las empresas se enfrentan al desafío añadido de que esos comportamientos de liderazgo más demandados son, al mismo tiempo, los menos desarrollados actualmente entre los líderes y también los más difíciles de desarrollar. Y esto les obliga a replantearse seriamente sus estrategias para el desarrollo del liderazgo y sus prácticas en este ámbito, a tomar decisiones y a actuar rápido.
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Imagen Wheeler Cowperthwaite bajo licencia Creative Commons
