Cynefin (kʌnɨvɪn) es una palabra galesa que hace referencia a los factores del entorno que influyen en el modo en que las personas experimentamos y nos relacionamos con el mundo.
Cynefin es también el nombre con que Dave Snowden, reconocido académico en el ámbito de la gestión del conocimiento, bautizó el marco conceptual que ideó allá por el año 2000 para ayudar a los dirigentes de las organizaciones a:
a) interpretar el entorno volátil e incierto al que se enfrentan y
b) adaptar su forma de tomar decisiones a las particularidades de ese entorno.
Se trata de un modelo que hoy se emplea en muy distintos ámbitos, desde la consultoría estratégica a la lucha antiterrorista, pero que, por lo que observo a mi alrededor, todavía no ha llegado a la mayoría de las empresas de mi entorno más próximo. Una pena.
En concreto, el modelo Cynefin se utiliza principalmente para examinar las dinámicas de las situaciones, los conflictos y los escenarios de cambio y, a partir de ahí, identificar la mejor forma de actuar y tomar decisiones en cada caso. Su valor principal radica en su utilidad para dotar de sentido a la diversidad de situaciones que se le plantean a un decisor en un entorno volátil e incierto y orientar su actuación. También ayuda a romper con viejas formas de pensar y a contemplar problemas hasta entonces considerados irresolubles desde nuevas perspectivas.
Desde este enlace podéis acceder a un artículo publicado en la Harvard Business Review donde se explica el modelo en bastante detalle.
La idea de fondo es que a la hora de enfrentarse a los desafíos del entorno y decidir qué método utilizar para tomar decisiones el «café para todos» no funciona.
Snowden representa su modelo de la siguiente manera:
El modelo Cynefin distingue entre el universo ordenado (a la derecha) y el universo no ordenado (a la izquierda). El primero es un mundo donde las relaciones causa efecto son perceptibles y la respuesta correcta se puede determinar en base a los hechos. El segundo, al que nos enfrentamos cada vez con más frecuencia hoy en día, es un mundo donde no existen relaciones causa-efecto evidentes ni inmediatas y el camino a seguir lo marcan las pautas emergentes que detectamos en el entorno.
Bajando a un mayor nivel de detalle, en el universo ordenado Snowden diferencia entre el dominio de lo simple (o de lo obvio) y el dominio de lo complicado (o conocible), mientras que en el universo no ordenado distingue entre el dominio de lo complejo y el dominio de lo caótico.
La tesis de Snowden es que nuestra eficacia (y la de nuestras organizaciones) depende de que seamos capaces de adaptar nuestra forma de abordar problemas y tomar decisiones a la realidad de las diferentes situaciones con que nos enfrentamos. Y para eso tenemos que empezar por ser capaces de identificar en qué «mundo» nos movemos.
En el dominio de lo simple jugamos en terreno conocido. Las relaciones causa-efecto son lineales y admiten poca discusión. En estos casos la secuencia típica de toma de decisiones comienza por percibir a través de nuestros sentidos la situación a que nos enfrentamos, para seguidamente valorar y categorizar hechos y datos, y finalmente aplicar una respuesta conforme a la “mejor práctica” que hayamos predeterminado para ese caso.
En el dominio de lo complicado (no conocido aunque conocible) las cosas son distintas. Si bien existen relaciones causa-efecto estables y detectables es posible que no se conozcan del todo, o no por todo el mundo. En general, las relaciones son múltiples, están separadas en el tiempo y en el espacio y por este motivo son difíciles de entender en su totalidad. Además, ante una misma situación puede haber más de una respuesta correcta, con lo que aquí la secuencia de decisión más recomendable pasará por capturar datos, analizarlos en detalle, y responder de acuerdo con el asesoramiento de expertos o la interpretación que hayamos hecho de ese análisis.
Ya en el universo de lo no ordenado, en el dominio de lo complejo surgen patrones a consecuencia de la interacción de muchos factores, pero esos patrones, aunque los podemos percibir, no se pueden anticipar dado el elevado número de factores que intervienen y el aun más elevado numero de relaciones que existen entre esos factores, de modo que las relaciones causa efecto solo se pueden identificar en retrospectiva. Por esto aquí la clave radica en llevar a cabo pruebas y experimentos para hacer surgir esos patrones, y en función de cuales sean estos decidir una respuesta, para estabilizar los patrones que consideramos deseables y desestabilizar aquellos que no nos interesen.
Finalmente, el dominio de lo caótico es pura turbulencia. No hay tiempo para investigar los cambios que se producen. Lo que hace falta son respuestas inmediatas. Las relaciones causa efecto son imposibles de determinar y no queda más alternativa que actuar rápidamente para tratar de reducir las turbulencias y, en función del resultado de nuestra intervención, responder en consecuencia. Ya no se trata de buscar la respuesta correcta sino de dar con soluciones que funcionen, y que funcionen rápido.
No obstante, a menudo partimos de un quinto escenario, que Snowden representa como un agujero en el centro de su modelo y denomina el dominio de lo desordenado, y que no son sino aquellas situaciones en las que no conseguimos saber en cual de los cuatro dominios anteriores nos encontramos. En esos casos la prioridad será descomponer las situaciones a las que nos enfrentamos en sus partes y clasificar rápidamente cada una de esas partes en sus dominios correspondientes, para poder darles un tratamiento diferenciado en función de sus particularidades.
En resumen, un instrumento muy recomendable por su sencillez y, sobre todo, porque nos puede ayudar a evitar un problema que detectamos con frecuencia en muchas organizaciones: la tendencia a aplicar un mismo estilo o un mismo método independientemente de cual sea la situación a la que se estén enfrentando.
Porque, como señalaba ya hace algunas entradas, son muchos los directivos que todavía entienden las organizaciones como sistemas más o menos complicados, pero cuyo comportamiento, al final del día, puede explicarse como la suma del comportamiento de sus partes. Sistemas relativamente estancos donde las relaciones causa efecto son claras y que, por tanto, pueden comprenderse a base de diseccionar sus elementos.
Los directivos que así piensan olvidan que, en realidad, las organizaciones son sistemas complejos, cuyos distintos componentes están unidos entre sí y con su entorno a través de relaciones de interdependencia. Sistemas que cambian y aprenden como consecuencia de lo que sucede más allá de sus límites, y donde el input que obtenemos de un output no es una consecuencia directa y lineal de aquel input sino que también cuentan, y a veces mucho, los otros inputs que ese sistema puede haber recibido anteriormente. Sistemas complejos compuestos, a su vez, de otros sistemas complejos (personas). Sistemas que, por otra parte, no podemos pretender cambiar o “arreglar” a base de “reparar” o “sustituir” algunas de sus piezas según se indica en un manual, sino que, como mucho, podemos aspirar a mejorarlos experimentando diferentes soluciones, buscando entre todos un sentido a los resultados de estos experimentos, e interviniendo en consecuencia y de forma coordinada sobre múltiples variables.
Imagen YoungDoo M. Carey bajo licencia Creative Commons
