En 2013 escribí en este blog un post titulado Cuando el micromanagement se disfraza de big data. En aquel artículo escribía sobre el fenómeno del “empleado cuantificado” como una de las tendencias emergentes en el mundo del trabajo. Se traducía en una monitorización cada vez más intensa de la actividad laboral de los trabajadores por parte de sus empleadores, aprovechando la creciente digitalización del trabajo y los avances en el campo del people analytics.
Entre las posibles ventajas de esta tendencia señalaba la posibilidad de que los empleadores utilizaran esos datos para diseñar contextos organizativos que favoreciesen la productividad, la creatividad o la comunicación, unas decisiones que hasta entonces, en muchos casos, se tomaban por pura intuición.
Hablaba también de las posibles ventajas que estos nuevos instrumentos analíticos podían aportar a las personas que trabajaban en aquellos nuevos entornos laborales cuantificados. Entre otras, la posibilidad de disponer de información al instante sobre su rendimiento y el de la organización, mayor autonomía para experimentar nuevas formas de organizar su trabajo, la tranquilidad de trabajar en un contexto donde las decisiones sobre personas son más objetivas, etc.
No obstante, también advertía que nos movíamos en un terreno resbaladizo, y del riesgo de que aquellos instrumentos de medición pudiesen acabar usándose para un fin muy distinto, y producir consecuencias indeseables, si los dirigentes de las empresas que los adoptaban lo hacían desde la creencia de que la responsabilidad fundamental de cualquier directivo es tenerlo todo y a todos continuamente controlados.
Ocho años más tarde, los avances tecnológicos, la digitalización de la actividad laboral y, especialmente, los meses de teletrabajo forzado que miles de empresas y millones de trabajadores hemos experimentado en todo el mundo a raíz de la pandemia de COVID-19, han acelerado aquella tendencia.
Sobre esta experiencia, un sondeo que llevamos a cabo en Future for Work Institute en mayo del pasado año nos revelaba que los mandos intermedios eran el grupo profesional que más incómodo se había sentido con el escenario de trabajo a distancia forzado que muchos vivieron durante la primera ola de la pandemia. En muchos casos porque les daba vértigo no poder ver qué estaban haciendo en cada momento sus “subordinados”, ni si estaban allí presentes, como cuando trabajaban juntos en la oficina.
En aquel momento interpretábamos esta respuesta de los mandos intermedios como una prueba de la persistencia de la cultura de la presencia que tradicionalmente ha dominado en muchas empresas españolas, pero, sobre todo, de sus carencias en materia de liderazgo. En concreto, de la escasa confianza que mostraban en la profesionalidad y responsabilidad de sus colaboradores.
Afortunadamente allí estaba la tecnología, preparada para acudir al rescate.
En un reciente artículo en The Guardian, Sandy Milne revelaba que en abril de 2020 las consultas en Google sobre “supervisión remota” (remote monitoring) aumentaron un 212% respecto a las búsquedas sobre este mismo término en abril de 2019. Un año después, en abril de 2021, habían aumentado otro 243%, lo que sugiere que los mandos y directivos españoles no son los únicos que sintieron aquel horror vacui.
En cualquier caso, este creciente interés de las empresas por las posibilidades que ofrecen las nuevas herramientas de supervisión remota, y la carrera de las compañías tecnológicas para satisfacer ese aumento de la demanda, no han estado exentos de polémica.
Por ejemplo, en abril de 2020, ante las protestas de sus usuarios, Zoom acabo eliminando una funcionalidad de “seguimiento de la atención” que avisaba al anfitrión de una videollamada si un participante estaba fuera de cámara durante más de 30 segundos. Y algo parecido sucedió a finales del año pasado cuando Microsoft, tras la polémica suscitada por su productivity score (una función que proporcionaba a los empleadores información de los patrones de comunicación, colaboración en contenido, movilidad, reuniones y trabajo en equipo de sus empleados usuarios de su suite 365), decidió eliminar la posibilidad de generar informes sobre usuarios individuales y limitar esos informes a datos agregados de grupo.
Sin embargo, pese a estos “pasos atrás” por parte de dos referentes en el ámbito de las denominadas “herramientas de productividad” como Microsoft y Zoom, la realidad es que el sector de las aplicaciones de supervisión remota, conocido en inglés como tattleware o bossware, está creciendo como la espuma. Y no solo en contextos de trabajo distribuido, sino también en contextos de trabajo presencial a los que estas soluciones llegan con frecuencia coincidiendo con la implantación de las fórmulas de trabajo híbrido que últimamente adoptan muchas empresas. “¿Si estas soluciones nos sirven para controlar a la gente cuando trabajan desde casa, por qué no usarlas también cuando trabajan en la oficina?”, deben pensar algunos.
Entre las soluciones de monitorización remota disponibles en el mercado hay algunas francamente pintorescas como Sneek. Se trata de una aplicación que va haciendo fotos a intervalos regulares de todos los miembros de un equipo para que el jefe pueda ver que nadie se levanta de su sitio más de lo que toca. “Vea las caras bonitas de todos sus compañeros de equipo en una pantalla mientras Sneek toma su foto a intervalos regulares (que usted controla). Sí, todos nos hurgamos la nariz, no hay vergüenza”, anuncian en su web.
Otras soluciones registran cuánto tiempo están conectados los trabajadores a internet, a qué horas, desde qué lugares, los sitios que visitan, las aplicaciones que utilizan, comportamientos considerados de riesgo, el ritmo al que teclean, cuánto tiempo dedican a cada tarea, con quién se comunican, etc. Algunas, además de controlar lo que la persona hace en su PC, ofrecen acceso a dispositivos móviles.
Aquí os dejo una selección por si os apetece curiosear:
En el extremo, hay herramientas capaces de vigilar a los trabajadores que desarrollan su actividad desde sus hogares con cámaras que incorporan tecnología de inteligencia artificial y análisis de voz que capturan y almacenan datos no solo del trabajador, sino también de los miembros de su familia. Es el tipo de soluciones que ciertas operadoras de centros de servicio remoto a clientes que trabajan desde Colombia para algunos gigantes tecnológicos han tratado de imponer a sus trabajadores, según denunciaba Olivia Solon este verano en un reportaje para NBC News.
Sin embargo, hay unos límites.
En primer lugar, la ley. El uso de herramientas de supervisión remota, aunque en general es una práctica legal, se enfrenta cada vez en más países a la tendencia de endurecer la normativa en materia de privacidad y protección de datos, también en el trabajo.
Por ejemplo, en España, el Real Decreto Ley 28/2020 sobre trabajo a distancia, establece en su artículo 22 el derecho de la empresa de “adoptar las medidas que estime más oportunas de vigilancia y control para verificar el cumplimiento por la persona trabajadora de sus obligaciones y deberes laborales, incluida la utilización de medios telemáticos, guardando en su adopción y aplicación la consideración debida a su dignidad y teniendo en cuenta, en su caso, la capacidad real de los trabajadores con discapacidad”; aunque en el artículo 17 se establece que “la utilización de los medios telemáticos y el control de la prestación laboral mediante dispositivos automáticos garantizará adecuadamente el derecho a la intimidad y a la protección de datos, en los términos previstos en la Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciembre, de Protección de Datos Personales y garantía de los derechos digitales, de acuerdo con los principios de idoneidad, necesidad y proporcionalidad de los medios utilizados”; mientras que el artículo 7 menciona expresamente “los medios de control empresarial de la actividad” entre los contenidos mínimos obligatorios del acuerdo individual de trabajo a distancia que todos los trabajadores incluidos en el alcance de esta norma deben firmar con sus empleadores.
Pero no basta con cumplir la ley.
Además de asegurar que nos movemos en el espacio entre lo que hoy en día permite hacer la tecnología y lo que prohíbe hacer la ley, necesitamos tomar decisiones con criterio para aprovechar los beneficios que este tipo de soluciones pueden aportar tanto a empresas como a trabajadores, al tiempo que minimizamos sus consecuencias indeseables. Por ejemplo, en el caso de los operadores de servicio remoto a clientes al que nos referimos antes, parece que Apple ha declarado estar en contra de que sus proveedores de este tipo de servicios vigilen de esta manera a los trabajadores que atienden a sus clientes y usuarios, con independencia de que sea una práctica legal en el país desde el que desarrollan su actividad.
Como siempre, una buena vía para encontrar argumentos que nos ayuden a decidir qué tipo de soluciones de supervisión remota utilizamos en nuestra empresa, o de qué manera las implantamos, es prestar atención a lo que la academia ha investigado hasta el momento sobre este tema.
Entre lo publicado hasta la fecha, me parece destacable un artículo escrito en el año 2017 por David L. Tomczak, Lauren A. Lanzo y Herman Aguinis, profesores de la Universidad George Washington. A partir de una revisión exhaustiva de la literatura sobre el tema, los autores reconocen el potencial de este tipo de instrumentos para cuestiones muy diversas, entre las que incluyen la evaluación del desempeño, el desarrollo profesional, el bienestar de los trabajadores o su seguridad; pero también advierten que estos sistemas pueden tener efectos adversos en la satisfacción de los empleados, su compromiso con la organización, sus percepciones de equidad y su comportamiento. En concreto, sobre esta última cuestión, destacan el riesgo de que estas prácticas acaben produciendo comportamientos laborales contraproducentes, incluyendo un descenso del esfuerzo, una menor productividad y, en última instancia, un menor rendimiento.
Sin embargo, y esta es la buena noticia, la investigación proporciona evidencia de que estos potenciales efectos adversos del uso de herramientas de supervisión remota se pueden mitigar si las empresas tienen en cuenta una serie de cuestiones. En este sentido, los autores ofrecen en su artículo cinco recomendaciones para maximizar los efectos positivos y minimizar los efectos negativos de estos sistemas:
- Ser transparente con los trabajadores sobre el uso de estos sistemas, teniendo en cuenta que las reacciones más negativas tienden a venir de personas que no saben si están siendo monitoreadas, por qué están siendo monitoreadas o cómo están siendo monitoreadas.
- Ser conscientes de las reacciones potenciales de los empleados al ser monitoreados, teniendo en cuenta que el “monitoreo activo” (a través del cual se observan los comportamientos reales de los empleados) tiende a generar mayores sentimientos de intrusión e injusticia que el “monitoreo pasivo”, que se refiere a artefactos como la cantidad de llamadas telefónicas, correos electrónicos, etc.
- Tener en cuenta que, cuando las herramientas de supervisión remota se usan para generar métricas de productividad y otras relacionadas con las tareas para que los empleados mejoren su desempeño personal, los trabajadores muestran niveles significativamente más altos de aceptación, satisfacción y compromiso organizacional que cuando los sistemas se utilizan como un instrumento de disuasión.
- Limitarse a comportamientos directamente relacionados con el trabajo. Algunas organizaciones, con toda su buena intención, utilizan tecnologías de monitorización de empleados para promover su salud y bienestar recompensándoles cuando comen alimentos saludables, acumulan pasos o dejan de fumar con éxito, ignorantes del rechazo que estas prácticas pueden generar en muchos de sus trabajadores.
- Finalmente, es importante entender que diferentes herramientas y métodos de monitorización pueden ser más adecuados para unos tipos de trabajos que para otros. Por ejemplo, hay evidencias de que, a medida que aumenta la complejidad del trabajo, también lo hace el grado de autonomía, control y libertad que necesitan las personas para alcanzar un alto rendimiento.
Dicho esto, hay que reconocer lo difícil que puede resultar para ciertos directivos decir que no a algunas de las posibilidades que les ofrecen estas nuevas soluciones de supervisión remota. En especial cuando conocen casos como el de Overemployed, una plataforma dirigida a orientar a teletrabajadores que, aprovechando la posibilidad que tienen de llevar a cabo parte de su trabajo de manera asíncrona o, directamente, engañando a sus empleadores, desarrollan dos trabajos en paralelo sin informar a ninguno de sus empleadores de esta circunstancia. Pero también deben tomar conciencia de que si se dejan llevar por el miedo o la desconfianza pueden acabar tomando decisiones con más costes que beneficios.
Para acabar, un último argumento a favor de ser prudentes con el uso de este tipo de sistemas al que creo que algunos mandos y directivos entusiastas de monitorizar al milímetro el trabajo de sus colaboradores pueden ser sensibles. Simplemente que piensen por un momento hasta qué punto este tipo de sistemas no les ponen un poco más cerca de ser sustituidos por un algoritmo. Sobre todo si no están dispuestos a cambiar nada en su comportamiento como jefes, podría ser que estos sistemas automáticos de control del trabajo sean una amenaza mayor para ellos que para sus colaboradores.
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Imagen David Maddison bajo licencia Creative Commons
