Dos décadas observando cómo cambian el trabajo, las organizaciones y el papel de las personas en ellas.
El 2 de abril de 2006 publiqué el primer post en este blog.
No había plan. Ni estrategia. Ni una idea clara de a dónde me podía llevar aquello. Solo una intuición. Algo importante estaba empezando a cambiar en la forma en que trabajamos… y merecía la pena pensarlo en voz alta.
Veinte años después, santigarcia.net sigue siendo, esencialmente, eso mismo: un espacio para ordenar ideas y explorar preguntas. Durante este tiempo el mundo del trabajo ha cambiado de formas que en 2006 apenas podíamos imaginar. Pero algo curioso ocurre cuando uno revisa textos antiguos. Algunas cosas han cambiado radicalmente. Otras, en cambio, siguen siendo sorprendentemente parecidas.
Si tuviera que resumir lo que he aprendido observando cómo cambian el trabajo y las organizaciones durante estas dos décadas, probablemente lo condensaría en veinte ideas que giran alrededor de cinco grandes temas: cómo cambian realmente los trabajos, cómo funcionan las organizaciones, qué hemos aprendido sobre management, cómo trabajan y se desarrollan las personas y, finalmente, qué nos dice el trabajo sobre la sociedad en la que vivimos.
CÓMO CAMBIAN REALMENTE LOS TRABAJOS
(tecnología, tareas y rediseño del trabajo)
1. Las tareas, no los empleos, son la verdadera unidad de cambio
Cuando se introduce una nueva tecnología, rara vez desaparecen profesiones completas de un día para otro. Primero cambian las tareas que componen esos trabajos. Algunas se automatizan. Otras se hacen más rápido. Surgen otras nuevas. Los empleos evolucionan porque evoluciona la combinación de tareas que los define. Algunos de esos empleos pierden sentido, pero cuando reempaquetamos las tareas que decidimos dejar en manos de los humanos también aparecen otros nuevos.
2. La tecnología abre posibilidades, las organizaciones deciden el resultado
A menudo hablamos del impacto de la tecnología en el empleo como si fuese un fenómeno automático. Aparece una nueva herramienta y, como consecuencia inevitable, cambian los trabajos. En realidad, el proceso es más complejo. La tecnología abre posibilidades. Pero son las organizaciones las que deciden cómo reorganizar tareas, procesos y responsabilidades. Esas decisiones de diseño son las que determinan el impacto que una nueva herramienta acaba teniendo en la demanda de trabajo.
3. Las organizaciones se mueven más despacio que la tecnología
La tecnología suele avanzar más rápido que la capacidad de las organizaciones para adaptarse a ella. Por eso muchas innovaciones tardan años en desplegar todo su potencial. No porque la tecnología no funcione, sino porque las estructuras y la cultura de las organizaciones cambian más lentamente. Lo cual, por cierto, no es algo necesariamente malo.
LA ARQUITECTURA INVISIBLE DE LAS ORGANIZACIONES
(estructura, cultura y sistemas de trabajo)
4. La arquitectura del trabajo es una fuente de competitividad
Durante mucho tiempo pensamos que la ventaja competitiva dependía de factores como el capital, la estrategia o el talento. Cada vez resulta más evidente que la arquitectura del trabajo (cómo se reparten y agrupan las tareas, dónde se toman las decisiones o cómo circula la información) es igual de decisiva.
5. La cultura amplifica o bloquea cualquier estrategia
La cultura organizativa también juega un papel determinante. Cualidades como innovación o adaptabilidad no se compran ni se deciden en una reunión de directivos. Surgen, en gran medida, de cómo se entienden en la organización conceptos como riesgo, creatividad, apertura o colaboración.
6. El talento también es una propiedad del sistema
Se habla con frecuencia de la “guerra por el talento”, como si el talento fuese una sustancia rara que aparece o desaparece misteriosamente. Pero muchas veces el problema no es la escasez de talento, sino la escasez de contextos organizativos donde ese talento pueda desplegarse y florecer. Porque el talento no es solo una propiedad de las personas. Es, en gran medida, una propiedad del sistema en el que trabajan.
7. Las jerarquías rígidas funcionan mal en entornos complejos
Las estructuras jerárquicas tradicionales fueron diseñadas para entornos relativamente estables. Cuando el entorno cambia rápidamente, estas estructuras tienden a volverse lentas y poco adaptativas.
8. Las organizaciones funcionan cada vez más como redes
Aprovechando el descenso de los costes de coordinación y de los costes de transacción que traen consigo los avances tecnológicos, cada vez más organizaciones funcionan como redes de equipos, de socios o de comunidades profesionales. El valor se genera muchas veces en las intersecciones entre esas redes.
MANAGEMENT EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
(gestión, liderazgo y toma de decisiones)
9. Muchas prácticas de gestión sobreviven por inercia o por imitación
En el mundo de la gestión de personas existen muchas prácticas que continúan aplicándose simplemente porque “siempre se han hecho así”. Además, en contextos de incertidumbre es fácil caer en otra tentación: copiar lo que hacen las organizaciones que consideramos más exitosas, sin pararnos a pensar que sus circunstancias pueden ser diferentes.
10. RRHH debería diseñar sistemas de trabajo, no solo procesos
Durante mucho tiempo la función de Personas se ha centrado en administrar procesos como selección, formación, evaluación o compensación. Pero su verdadero potencial estratégico está en otro lugar, en el diseño de sistemas de trabajo que permitan a las personas desplegar todo su potencial.
11. La tecnología puede cambiar la naturaleza de la función de RRHH
Las herramientas digitales pueden automatizar muchos procesos tradicionales de RRHH. Pero ese proceso no solo elimina tareas administrativas. También abre la puerta a un papel distinto para la función, más analítico, más estratégico y más centrado en el diseño organizativo.
12. Liderar consiste cada vez más en diseñar contextos
La imagen tradicional del líder como figura que dirige directamente la acción de otros está perdiendo relevancia. El liderazgo moderno tiene más que ver con crear las condiciones en las que otros pueden tomar buenas decisiones.
13. Todos los datos son del pasado
Nuestras decisiones estratégicas siempre se toman mirando hacia el futuro… pero con datos que inevitablemente proceden del pasado. Ser conscientes de esta limitación es esencial para interpretar la información disponible con una mirada crítica. En realidad, esto sucede con todas las decisiones que tomamos. Todos los datos que consideramos son del pasado. Pero los efectos de esas decisiones siempre se producen en el futuro.
14. No todo lo importante cabe en una hoja de cálculo
En una época obsesionada con la analítica, es fácil caer en la tentación de pensar que todas las decisiones pueden resolverse con más información. Pero muchas decisiones organizativas implican también juicios, valores o interpretaciones que no pueden reducirse a un modelo estadístico.
CÓMO TRABAJAN Y SE DESARROLLAN LAS PERSONAS
(aprendizaje, carreras e inteligencia colectiva)
15. El aprendizaje continuo es la infraestructura del trabajo del futuro
En un entorno donde las tareas cambian constantemente, el aprendizaje deja de ser una actividad puntual y se convierte en una capacidad estructural y en la base de la empleabilidad de las personas-
16. Las carreras profesionales se parecen cada vez más a exploraciones
Durante gran parte del siglo XX las trayectorias profesionales seguían patrones relativamente estables. Hoy se parecen mucho más a procesos de exploración. Cambios de rol, de sector o de especialización se han vuelto cada vez más frecuentes.
17. La inteligencia colectiva es una de las grandes fuentes de innovación
Las organizaciones más innovadoras suelen ser aquellas capaces de aprovechar el conocimiento distribuido entre muchas personas. Cuando esa diversidad se gestiona bien y existe suficiente seguridad psicológica, puede convertirse en una fuente extraordinaria de aprendizaje, innovación y flexibilidad organizativa.
EL TRABAJO COMO ESPEJO DE LA SOCIEDAD
(La dimensión social del trabajo)
18. El mercado de trabajo refleja tensiones sociales más amplias
Demografía, educación, desigualdad o valores sociales inevitablemente tienen un reflejo en el funcionamiento del mercado de trabajo. Por ejemplo, en un contexto de crisis de confianza, los empleadores se han convertido en una de las instituciones en las que más confían los ciudadanos. Esto representa una gran oportunidad para fortalecer las relaciones con sus personas. Pero también supone una enorme responsabilidad.
19. Los jóvenes no son tan distintos como a veces creemos
Los jóvenes que se incorporan hoy al mercado laboral tienen expectativas distintas sobre autonomía, propósito o equilibrio vital. Pero también quieren muchas de las “cosas de siempre”: salarios justos, empleos estables, empresas con buen ambiente de trabajo y jefes que les respeten y confíen en ellos. Es decir, no es que los jóvenes busquen cosas diferentes, es que buscan más cosas.
20. Pensar sobre el trabajo es pensar sobre la sociedad
Una última idea fuerza es que el trabajo no es solo una actividad económica ni un simple intercambio entre tiempo y salario. A través del trabajo aprendemos, cooperamos con otros, desarrollamos habilidades, accedemos a oportunidades y construimos identidades.
Por otro lado, transformaciones como la digitalización, el envejecimiento demográfico, las nuevas expectativas generacionales o el avance de la inteligencia artificial terminan influyendo en cómo se distribuyen las oportunidades, cómo se organizan las trayectorias vitales o qué entendemos por una vida profesional satisfactoria.
En ese sentido, hablar del futuro del trabajo es hablar también del tipo de sociedad que queremos construir. Por eso confío en que esta conversación seguirá siendo importante durante mucho tiempo.
Por mi parte, veinte años después de aquel primer post sigo teniendo más preguntas que respuestas. Y empiezo a pensar que ese era, en el fondo, mi objetivo cuando me decidí a escribirlo.
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Foto de Markus Spiske en Unsplash
