Como cada año The Economist acaba de publicar “The World in (2007)”, un número especial en el que se recogen las opiniones de acreditados expertos en diferentes disciplinas –economía, política, negocios, tecnología, sociedad,…- sobre lo que nos deparará el año próximo. En líneas generales parece ser que podemos esperar cierta inestabilidad, tal vez más nubes que claros, aunque, como bien dice el editor en su prólogo, el año en el que se celebrará el 50 aniversario de la piña colada tampoco puede ser tan malo (sic).
A los efectos de este blog me quedo con tres artículos.
El fantasma de Colbert
Escrito por Vendeline von Bredow y titulado “Colbert v Competition”, este artículo confirma un fenómeno que ya hemos comentado en este foro: el incremento espectacular en el número de fusiones y adquisiciones dentro del espacio comunitario. El número de estas operaciones no ha parado de crecer desde 2003 y seguirá multiplicándose en 2007. Alimentados por el exceso de liquidez existente en el mercado, los fondos de capital privado perseguirán objetivos cada vez mayores y apuntarán a sectores más sensibles de la economía –banca, energía, etc…-. Además, sus ofertas serán más hostiles. En contrapartida, los gobiernos de ciertos países europeos, en particular los de nuestra querida Europa del Sur, continuarán invocando al espectro de Jean-Baptiste Colbert, el ministro de Luis XIV que propugnaba el control estatal de la economía y el intervencionismo en la industria. Llevados por un cierto populismo, que hoy en día no tiene ninguna justificación más allá de consideraciones electoralistas, impondrán barreras en los mercados que dificultarán la consolidación de ciertos sectores dentro del espacio económico comunitario y, en definitiva, lastrarán la competitividad de las empresas europeas a nivel global, una frivolidad que nadie se puede permitir en un mundo globalizado. Aunque es de esperar que la Comisión Europea no se quedará de brazos cruzados e intensificará su cruzada contra el fantasma del proteccionismo.
La guerra por los mejores
El segundo de los artículos lo firma Adrian Wooldridge y se titula “The Battle for the Best”. Según Wooldridge la lucha que libran las empresas para captar y retener a los mejores profesionales del mercado continuará endureciéndose en 2007. Casi de vuelta a la situación que vivimos en los años más calientes de la burbuja “dotcom” los responsables de recursos humanos tendrán que ingeniárselas para conseguir atraer los mejores candidatos y deberán recurrir a soluciones imaginativas para llegar a ellos y movilizarlos. Por ejemplo, Google ha colocado en la autopista que lleva a Silicon Valley vallas publicitarias con complicadas ecuaciones, animando a quienes sean capaces de resolverlas a solicitar un empleo en la empresa.
Y si es importante atraer el talento, no lo es menos conseguir retenerlo. Siguiendo con el mismo caso, la empresa californiana decidió hace unos días que las opciones sobre acciones que entrega a sus empleados serán transferibles. De este modo, a partir de ahora, los “Googlers” tienen la posibilidad de vender sus “stock options” a entidades financieras. Una forma de aumentar el valor del paquete retributivo de los empleados sin que se incrementen los costes para la empresa.
Sobre esta misma cuestión, una reciente encuesta elaborada por el Corporate Executive Board nos revela que tres de cada cuatro directores de recursos humanos consideran que “atraer y retener el talento” es su prioridad número uno y el 62% manifiesta estar preocupado o muy preocupado por la escasez de talento en el mercado. Los encuestados concluyen que la calidad de los candidatos ha caído un 10% desde 2004 mientras que el tiempo promedio para cubrir una vacante ha aumentado de 37 a 51 días. Es de destacar también que más de un tercio de los participantes dice haber tenido que contratar candidatos mediocres por la necesidad inaplazable de cubrir una vacante.
Varios son los factores detrás de este recrudecimiento en la guerra por el talento. La economía de la información y los servicios gana peso frente a la industria. Hace poco un informe de Accenture ponía de manifiesto como los activos intangibles ya suponen más de 70% del valor de las empresas del S&P 500 cuando en 1980 sólo representaban un 20%. En este contexto, la demanda de trabajadores del conocimiento se ha multiplicado, y lo ha hecho más rápidamente que su oferta.
También está la cuestión del envejecimiento de la población: Para 2025 se espera que la población entre 18 y 64 años caerá un 7% en Alemania, un 9% en Italia y un 14% en Japón; China sufrirá las consecuencias de su política de un solo hijo y en Estados Unidos, debido a la jubilación de la generación de los “baby-boomers”, las empresas afrontarán la pérdida de un importante número de empleados en un período corto de tiempo.
Además, la lealtad de los empleados es cada vez menor y, por si fuera poco, nos encontramos con los efectos de la globalización, las deslocalizaciones y el desarrollo de mercados de empleo globales.
Ahora bien, aunque estos desequilibrios entre oferta y demanda en el mercado de empleo suponen problemas para las empresas (inflación salarial, rotación de personal, etc.) también es verdad que cuanto mayor sea la competencia por el talento más fácil será que este sea descubierto –y explotado y recompensado de forma adecuada–, lo cual es una muy buena noticia para quienes se hayan preocupado de cultivarlo.
Conciliación y competitividad
Termino el repaso a «The World in 2007» con el artículo de Lucy Kellaway titulado «Work-life imbalance». La tesis de Kellaway es que después de varios años escuchando hablar sobre las maravillas de la conciliación entre vida personal y vida profesional, el teletrabajo o el «job-sharing», a partir del año próximo vamos a asistir al retroceso de alguna de esas prácticas de organización del trabajo.
La principal razón no es otra que los resultados observados allá donde se han implantado. Los discursos sobre conciliación han creado falsas expectativas entre los trabajadores, generando más frustración que otra cosa. El teletrabajo no acaba de convencer, ni a los que trabajan desde su casa, ni a quienes tienen que relacionarse con los teletrabajadores desde centros de trabajo convencionales. Por su parte, los contratos a tiempo parcial pueden tener una justificación en ciertos ámbitos, pero en puestos de dirección pocos discuten que seguirá siendo o todo o nada. Finalmente, parece que la moda de las oficinas diáfanas, donde ni los directivos disponen de despachos cerrados, también se bate en retirada. Todo esto sucede en el contexto de unos mercados en continua transformación, cada día más globalizados y más competitivos, que exigen una atención cada vez mayor por parte de los líderes de las empresas que pretender tener éxito -o seguir teniéndolo- en este nuevo escenario.
España, que es un país que está bastante atrás en cuanto a la implantación de estas prácticas de gestión bien podría tomar nota de las experiencias de sus vecinos y continuar su avance con prudencia. Sin embargo ahí estamos, descolgándonos con una Ley de Igualdad que, entre otras cosas, prevé el permiso de paternidad más generoso de Europa y que, ahí es nada, va a costar a nuestras empresas la friolera de 900 millones de euros al año. ¿Es que nadie es consciente de que estamos en el furgón de cola de Europa por lo que se refiere a productividad e innovación?
Como si la cosa no fuera con nosotros seguimos autocomplaciéndonos sentados sobre la inmensa burbuja inmobiliaria en la que se sustenta nuestra economía mientras ahí fuera el mundo cambia a una velocidad de vértigo. Luego habrá quien se llevará las manos a la cabeza cuando un día abra los ojos, mire a su alrededor, y se encuentre que nuestras ciudades se han convertido en parques temáticos y todos trabajamos de camareros.
Imagen Lynn-Friedman bajo licencia Creative Commons
