En un artículo publicado hace unos días en Fistful of Talent, Andy Porter se declara a sí mismo un «minimalista de los RR.HH.» como reacción ante la tendencia que tienen algunos profesionales de esta área a diseñar y poner en marcha procesos de gestión excesivamente complicados.
Nos guste o no, es un hecho que no podemos negar: en bastantes organizaciones las políticas y procedimientos de RR.HH. se perciben como excesivamente largos, rígidos y enrevesados. En esas organizaciones empleados y directivos opinan que estas prácticas ralentizan la dinámica del negocio, generan trabajo innecesario y consumen mucho tiempo para lo que aportan.
Esta percepción impacta negativamente en la reputación de la función de Recursos Humanos y es uno de los factores que hace que, en ocasiones, se le vea como un departamento “burocrático” y alejado de las necesidades del negocio.
Desde mi punto de vista gran parte de este problema se debe a la creciente disonancia entre la realidad empresarial de la segunda mitad del siglo XX, que es cuando se «inventaron» muchas de esas políticas y procedimientos, y la volatilidad, incertidumbre y complejidad que caracterizan el mundo en que vivimos, que es donde los actuales «usuarios» de esas políticas y procedimientos desarrollan su actividad y deben tomar sus decisiones.
Muchas de estas prácticas de Recursos Humanos, desde los procedimientos para la evaluación del desempeño a los métodos para la planificación de carreras profesionales, o la planificación de la formación, surgieron en el siglo pasado, en un entorno que evolucionaba a un ritmo muy distinto, y donde, aunque las cosas eran complicadas y a veces no disponíamos de toda la información, un buen análisis y unas gotas de intuición nos podían llevar casi siempre a una gran decisión.
Sin embargo hoy el mundo cambia más deprisa, y es más difícil anticipar en qué dirección y cuando sucederá el siguiente cambio, así que las organizaciones necesitan dotarse de procesos y estructuras que, sobre todo, les proporcionen una mayor agilidad.
Además, el mundo se ha vuelto más complejo. Las múltiples variables que intervienen en una situación son interdependientes y su comportamiento es impredecible. Las relaciones causa efecto no son claras y muchos porqués solo los podemos comprender en retrospectiva. Por tanto ya no hay una respuesta «correcta» a la que podamos llegar mediante la aplicación de la secuencia de decisión tradicional consistente en observar la realidad, analizarla en la mayor profundidad posible, valorar alternativas y responder con aquella que hayamos decidido como la más adecuada.
Ahora, con más frecuencia, necesitamos hacer experimentos para detectar pautas que nos sirvan para diseñar escenarios futuros hacia los que orientar nuestras acciones. También se hace necesario dar voz a un mayor número de personas de la organización y estimular su inteligencia colectiva, y para ello es preciso crear contextos organizativos —incluyendo políticas y procedimientos— que fomenten la autonomía, la diversidad, la transparencia y la colaboración entre las personas.
Sin embargo, esas políticas y procedimientos «tradicionales» de Recursos Humanos no siempre contribuyen a que la organización avance en esa dirección. Muchas veces «chirrían», y a veces incluso apuntan en sentido opuesto.
Que decir, por ejemplo, de aquellos procedimientos que por su propio diseño están llamados a “llegar tarde” en un mundo que cambia a un ritmo de vértigo, como esos sistemas de reconocimiento o feedback donde los méritos y los logros son reconocidos meses después de que hayan sucedido, o de esas políticas que tratan a los empleados de la empresa como si fueran niños inmaduros, y que, por tanto, transmiten que ésa es la visión que la dirección de la compañía tiene de sus empleados. Justo cuando las empresas necesitan precisamente todo lo contrario…
El caso es que el desfase entre estos sistemas de gestión de RR.HH. «tradicionales» que todavía podemos encontrar en muchas organizaciones y las exigencias de un entorno económico, social y tecnológico que no para de transformarse se agranda día a día.
Entonces, ¿a qué esperamos para cambiar o eliminar esas políticas y procedimientos «disonantes» antes de que esa brecha se haya vuelto insalvable?
Para empezar, preguntémonos por qué en nuestras empresas tenemos las prácticas de gestión de personas que tenemos: ¿Hasta qué punto responden a a las necesidades particulares de nuestra organización y a las exigencias y oportunidades que ofrece el actual entorno social, económico y teconológico o, más bien, son las que son porque las aprendimos hace veinte años en un máster, porque leímos u oímos en algún lugar que se trataba de una “best practice”, porque nos lo dice «la central», o porque nos lo «sugirió» nuestro jefe tras hablar con un colega que había implantado esa misma práctica en su empresa?
¿Y si el problema es que no somos capaces de imaginar una alternativa?
Démosle una vuelta, pero se me antoja que en un entorno turbulento no tener procedimiento puede ser preferible a un mal procedimiento…
Imagen Thomas Hawk bajo licencia Creative Commons
