En su libro Reinventing Organizations, Frédéric Laloux defiende un nuevo modelo de organizaciones, que él denomina “teal” (turquesa), y que se distinguen por tres características: a) estar al servicio de un propósito trascendente, b) un alto grado de autogestión (self-management) y c) propiciar que los individuos pongan en juego en su trabajo dimensiones de su persona que tradicionalmente dejaban fuera (wholeness).
Uno de los casos paradigmáticos de este tipo de organizaciones es Buurtzorg, una organización sin ánimo de lucro que se dedica a prestar servicios de enfermería a domicilio en los Países Bajos. Fundada hace 10 años por Jos de Blok, un enfermero con muchos años de experiencia, Buurtzorg se organiza en equipos de 12 enfermeras, cada uno de ellos responsables de prestar asistencia a entre 40 y 60 personas en un área determinada. Actualmente hay aproximadamente 900 de esos equipos desplegados por toda Holanda y el modelo ya se está probando también en Reino Unido y Suecia, a los que pronto seguirán Alemania y Austria.
Se trata de una organización con muy poca burocracia, donde los equipos disfrutan de un altísimo nivel de autogestión que hace posible que las más de mil personas que trabajan sobre el terreno en Holanda lo hagan con el apoyo de apenas 70 administrativos y 20 formadores.
Una fórmula que capta la imaginación de compañías de seguros, instituciones sanitarias y administraciones públicas de diferentes países que ven en este modelo una alternativa a unos sistemas de asistencia a domicilio a personas dependientes a menudo complejos e ineficientes, y cuyos problemas tienden a multiplicarse conforme la población de esos países envejece y el número de personas dependientes aumenta.
Claro que una cosa es construir una organización autogestionada desde cero y otra muy distinta transformar hacia un modelo así una organización que lleva años funcionando de una manera diametralmente opuesta. Sin embargo es posible. Una prueba de ello es el caso de Familiehulp, que hemos conocido a través de Corporate Rebels.
Aunque, reconozcámoslo, sus motivos para el cambio eran de bastante peso…
La historia comienza con TSN, la mayor organización holandesa de servicios asistenciales a domicilio. Fundada en 2001, TSN creció a base de fusiones y adquisiciones hasta llegar a emplear a doce mil enfermeras en marzo 2016, fecha en que la empresa quiebra como consecuencia de los problemas financieros que arrastraba. Es entonces cuando entra en escena Jaap Peters quien, para intentar salvar al menos algunos de esos empleos, tiene la idea de poner en marcha una nueva organización aplicando los principios de gestión que tan bien habían funcionado en Buurtzorg.
Es así como, tras asegurar empleo para 2.300 de las 12.000 enfermeras que empleaba TSN, Jaap Peters, con la ayuda de Jos de Blok, emprende el proceso de transformar una organización jerárquica tradicional en una organización autogestionada según el modelo Buurtzorg. Había nacido Familiehulp.
El primer paso fue informar a las personas que formarían parte de la nueva organización de cuál era la visión, la filosofía del proyecto, el sistema informático que utilizarían en las operaciones y los cambios esperados. Por ejemplo, deberían dejar de centrarse en cuanto tiempo de atención prestan a las personas que cuidan para enfocarse en los resultados que logran con esas personas. Ahí es nada. Como no había tiempo que perder este proceso se hizo en grupos de 300.
Sin embargo, el cambio mayor fue pasar de funcionar como una jerarquía un viernes a empezar a funcionar como una organización autogestionada el lunes siguiente. Una forma de proceder que, en principio, va en contra de lo que podemos encontrar en la mayoría de manuales de change management.
De la noche a la mañana 2.300 personas se encontraron funcionando en equipos autogestionados de entre ocho y 12 miembros que eran responsables de todo: de los horarios de trabajo, de las vacaciones, de cubrir las bajas por enfermedad, de seleccionar a los nuevos miembros del equipo y de llevar un control de la actividad realizada. Entre otras cosas se dieron cuenta de que en Familiehulp ya no solo tenían que estar por sus clientes sino también por sus compañeros, y que todo tipo de cuestiones, incluidos errores y fallos, ahora necesitaban discutirse abiertamente.
Afortunadamente tenían a su favor que la mayoría de esas personas compartían un claro sentido del propósito, y esto ayudó a que muchos entendiesen desde el primer momento que la naturaleza de su trabajo no variaba, sino únicamente el marco organizativo donde lo llevaban a cabo. No obstante, enseguida se dieron cuenta de que para algunas otras personas la cosa no era tan fácil. Así que durante un período transitorio nombraron “coordinadores especiales” (muchos de ellos procedentes de Buurtzorg) con la misión de atender las dudas e inquietudes de los empleados de Familiehulp y acompañarles en el proceso.
Sea como fuere, el caso es que el ratio de empleados que decidió abandonar voluntariamente la organización durante el período transitorio apenas llegó al uno por ciento. Una tasa de bajas voluntarias que contrasta, por ejemplo, con el 30% al que llegó Zappos el año en que Tony Hsieh, su CEO, anunció que esa organización se convertiría en una holacracia.
Un año más tarde parece que las cosas siguen por el buen camino en Familiehulp. Formalmente parte del ecosistema Buurtzorg, el aplanamiento radical de la estructura ha permitido reducir los costes un 8% y devolver a la empresa a la senda de los beneficios. Además, el absentismo ha bajado de un 13% a un 1,5%, lo cual es un buen indicador de la mayor satisfacción de los empleados con la nueva cultura organizativa en la que ahora trabajan.
Publicado originalmente en Señales del futuro del trabajo
