Hace unas semanas compartía con vosotros una reflexión sobre como muchos jefes se escudan en la inmadurez (real o supuesta) de sus colaboradores para no introducir en sus empresas prácticas organizativas y de gestión avanzadas, como, por ejemplo, soluciones de trabajo colaborativo, o estructuras que doten a sus organizaciones de la agilidad que necesitan en un mundo en permanente fase beta.
Hoy les toca el turno a esos colaboradores.
La revolución digital ha confirmado aquello que los autores del Manifiesto Cluetrain nos anticipaban hace más de quince años: que los hipervínculos subvertirían las jerarquías.
Miramos a nuestro alrededor y comprobamos como distintas jerarquías de muy diversa naturaleza sufren la amenaza de redes relacionales y conversaciones multidireccionales que aprovechan las posibilidades que les abren las nuevas tecnologías para desafiarlas o incluso directamente reemplazarlas.
Por ejemplo, en el campo de la empresa, el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones está provocando que se reduzcan notablemente los costes de transacción que tradicionalmente justificaban la existencia de estructuras formales de poder y control.
Una mayor conectividad y herramientas que facilitan la búsqueda de información contribuyen a disminuir los costes de coordinación de proveedores externos, al tiempo que la progresiva estandarización, apertura y portabilidad de las soluciones tecnológicas reduce la especificidad de las inversiones y, por tanto, el riesgo de que las partes se comporten de forma oportunista. A esto hay que sumar una mayor simetría de la información que manejan las partes contratantes, y la aparición de instrumentos de medición y seguimiento que facilitan el control del cumplimiento de los acuerdos así como el establecimiento de incentivos más eficaces.
En consecuencia, en este nuevo escenario las empresas pueden plantearse llevar a cabo fuera de los límites formales de sus estructuras un mayor número de actividades, al ser ahora capaces de mantener un nivel de control similar al que ejercían sobre ellas cuando se realizaban dentro de la organización, pero sin que sus costes de coordinación ni los riesgos de transacción se incrementen de forma significativa. De ahí la eclosión del fenómeno freelancer, las soluciones de crowdsourcing, los mercados de ideas, el software as a service, el cloud computing, etc.
De ahí también que en muchas empresas jefes (y colaboradores) hoy se enfrenten a la realidad que describía José Miguel Bolivar en su blog hace un par de semanas:
“En la empresa actual, los jefes son intermediadores prescindibles. Su papel es intermediar el control de la dirección (innecesario en el trabajo del conocimiento según Peter Drucker), así como la transmisión de instrucciones (ridículo en los tiempos de interconectividad multimedia actuales).”
Pero ojo, en este contexto, al problema de unos jefes que se niegan a admitir esta realidad, se aferran a sus sillones y defienden con uñas y dientes unos privilegios del pasado, se añade el problema que representan todos esos colaboradores que tienen miedo a quedarse desamparados, a perder esa falsa sensación de seguridad que les proporcionan las jerarquías, por mucho que esa aparente sensación de orden y control pueda estar restándoles capacidad de maniobra frente a los vaivenes de un entorno turbulento.
Y el caso es que no podemos culparles, porque las personas tenemos la necesidad de percibir el mundo de forma ordenada y estructurada y en momentos de cambio e incertidumbre, tal como demuestra un reciente estudio al que hace referencia Adi Gaskell en este artículo, las estructuras jerárquicas pueden satisfacer esta necesidad de orden y certidumbre. Una tendencia que muchas veces es reforzada por los valores que se transmiten en las escuelas y los modelos que las familias transmiten a sus hijos…
Sin embargo, prefiramos lo que prefiramos la realidad es que el mundo ahí fuera es volátil, incierto, turbulento. Y cada día lo es más. Utilizando las palabras de Dave Snowden una parte mayor de él hoy cae dentro del dominio de lo complejo y lo caótico. No es fácil identificar cuáles son las variables que se esconden tras las situaciones a las que nos enfrentamos, ni cómo se relacionan entre sí unas con otras, y la forma en que tradicionalmente nos hemos enfrentado a los problemas muchas veces no nos sirve.
Así que flaco favor se hará a sí misma y a sus colaboradores una empresa que con sus prácticas organizativas y de RR.HH. perpetúe culturas paternalistas y estilos de liderazgo que lleven a las personas a refugiarse y a acomodarse en esa falsa sensación de seguridad que a veces transmiten las estructuras jerárquicas.
Sus personas seguirán sin crecer, sin madurar, permanecerán ciegas a lo que sucede fuera de los límites de la organización, y no aportarán a la organización toda su iniciativa, creatividad y pasión. Mientras que a la organización le resultará más difícil detectar y responder eficazmente ante a las oportunidades y amenazas del entorno, cuestionarse el status quo, reconfigurar sus procesos y estructuras, y aprender de éxitos y fracasos.
Tal como dijo Aaron Wildavsky:
«Mantener un estado de seguridad continua puede ser a largo plazo extremadamente peligroso para la supervivencia de una especie, ya que reduce su capacidad de responder a riesgos inesperados.»
