En un entorno en continua transformación y con estructuras organizativas cada vez más planas, los líderes empresariales no pueden pretender controlar todos los detalles de las iniciativas de cambio que se llevan a cabo en la organización, sino que deben centrarse en comunicar los resultados a alcanzar y establecer el marco de actuación dentro del cual otros actores -en particular los mandos intermedios de la empresa- deberán interpretar qué es lo que toca hacer en cada momento.
Es por esto que en muchas empresas los mandos intermedios, si bien cada vez son menos en número, ocupan roles cada día más amplios, complejos y exigentes. Como intermediarios entre la cúpula de la organización y su base, se les asigna la responsabilidad de ejecutar las iniciativas de cambio decididas por sus líderes, y de gestionar las posibles resistencias que se puedan encontrar en el camino. Se espera que comuniquen un mensaje creíble, que transmitan confianza y venzan el escepticismo de los empleados, cuando, en numerosas ocasiones, los mandos intermedios son los primeros que tienen dificultades para encontrarle sentido a unos cambios en cuya decisión no han participado.
Por otro lado, la experiencia nos indica que la interpretación que hagan los mandos intermedios del cambio que pretende la dirección de la empresa condicionará en gran medida como este cambio acabará llevándose a la práctica -si es que se lleva-.
Estas circunstancias deberían llevar a las empresas a replantearse como entienden la «gestión del cambio». Si, a consecuencia de la interpretación que los mandos intermedios hacen de un cambio, éste puede acabar convirtiéndose en un fenómeno emergente e impredecible, es posible que «gestionar el cambio» no sea tanto cuestión de dirigir o controlar a los «destinatarios» de ese cambio, como un proceso destinado a facilitar el desarrollo de una interpretación congruente entre todas las partes implicadas y, en particular, los mandos intermedios.
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Hola
Posiblemente apuntas el origen del problema de a gestión del cambio. El mando intermedio no participa de la decisión y en muchos casos no la encuentra creíble.
Si ese eslabón falla, no participa, no lo encuentra creíble me temo que todo el cambio organizativo se queda en el entorno de papel de donde fue diseñado.
Otro aspecto a discutir es quien pilota el cambio y que apoyos tiene. Y sobretodo, qué papel ejercería RR.HH
En fin, post interesante
Hola Santi:
Interesante asunto el que planteas.
Bajo mi punto de vista, es evidente que el cambio debe venir impulsado por la Dirección.
El quid de la cuestión está en como transmitirlo a toda la organización.
Por mi experiencia, la transparencia y comunicación directa son elementos básicos para conseguir la involucración de todo el personal y muy especialmente de los mandos intermedios.
En la medida en que los objetivos sean expuestos con claridad y el "deployment" se estructure como un sistema de objetivos compartidos, la gestión del cambio será mas o menos exitosa.
Estoy completamente de acuerdo contigo en que lo mas importante de la gestión del cambio es el proceso de comunicación.
En el mundo del Lean Management utilizamos una metodología llamada "Hoshin Kanri"(http://en.wikipedia.org/wiki/Hoshin_Kanri) que ayuda a sistematizar el "deployment" de tal forma que todas las actividades en cualquier nivel de la organización estén enfocadas a la consecución de los objetivos comunes.
En las empresas en las que lo hemos aplicado ha funcionado muy bien, sobre todo en el "engagmenent" de los mandos intemedios, siempre mas reacios a cambios que les parecen invasivos de su "zona cómoda".
Saludos
Buenos días Santi,
Interesante tema el que planteas aquí.
Las cúpulas organizativas cada vez más tienen que descentralizarse y sacar partido a los mandos intermedios que son lo que están en contacto más directo con los trabajadores. Para ello, debe hacerles participes de la estrategia e involucrarlos en opinar y tomar decisiones que afecten a sus equipos. Que mejor que ellos para poder manifestar como se sienten sus equipos y que cosa necesitan. Sin embargo, para que los mandos intermedios tengan esa confianza se les debe dar margen desde dirección asumiendo esta que no siempre tendrá razón.
Se va mejorando pero aun queda mucho camino para desterrar el axioma de los mandos intermedios vigilantes y chivatos de los errores en los que muchos trabajadores no confían.
Saludos,
Juan