En un artículo publicado en el número de febrero de The McKinsey Quarterly, Andrew Campbell y Stuart Sinclair comentan el caso del consejo de administración de una compañía que recurrió a un consultor para que facilitase el proceso de definición de un nuevo plan estratégico para la empresa.
Siguiendo el procedimiento habitual, los consejeros definieron en una primera reunión las premisas sobre las que debía sustentarse la estrategia de la compañía. Sin embargo, después de la reunión, el consultor pidió entrevistarse por separado con cada uno de los consejeros. Les preguntó, de forma confidencial, cuál era su opinión sobre las premisas acordadas en la reunión. Cuando en la siguiente reunión el consultor presentó los resultados consolidados de estas entrevistas dejó en evidencia que las premisas que habían acordado como grupo no tenían ninguna validez a título individual para la mayoría de los miembros del consejo…
¿Os parece raro? Lamentablemente estas situaciones suceden con más frecuencia de lo que pensamos. Atrapados por la autocomplacencia, las rutinas de trabajo o el deseo de resultar políticamente correctos, los órganos de administración de muchas empresas no son capaces de dar la respuesta que exigen las actuales circunstancias. En unos momentos en que la incertidumbre invade los mercados muchos siguen como si nada, con su agenda habitual de reuniones, cobrando sus dietas y esperando a que, mientras tanto, amaine el temporal «como ya sucedió otras veces». Sin embargo ¿quién les garantiza que esta vez serán capaces de superar esta «tormenta perfecta»? o incluso si la superan ¿qué les hace pensar que cuando el sol salga otra vez todo volverá a ser como antes?
Afortunadamente, podemos aprender de empresas cuyos consejos se están replanteando su forma de funcionar, incluso su composición, en tanto esta condiciona su forma de ver las cosas. Así, hay empresas que están abriendo la puerta del consejo a nuevas voces, nuevos consejeros o asesores que se atrevan a aportar puntos de vista diferentes, aun a riesgo de que a algunos les puedan sonar estúpidos. Otras han roto con su calendario habitual de reuniones -aumentando su frecuencia o convocando sesiones extraordinarias- para evitar algunas cadenas mentales que generan las rutinas. Pero, sobre todo, es el momento de hacerse muchas preguntas: ¿Qué podemos aprender de esta experiencia? ¿Qué necesitamos cambiar? ¿Cuál es nuestra responsabilidad?
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