Cuando leía el artículo de Jennifer Alsever en BNET titulado «How to Find Your Next CEO» pensaba en lo poco que se preocupan las empresas españolas por preparar adecuadamente la sucesión de sus dirigentes. Sin embargo, ¿cuántos directores generales dejarán su puesto al cabo del año en nuestro país, sea porque se retiran, son despedidos, encuentran otro trabajo, o por cualquier otro motivo? Por muy baja que sea la tasa de rotación esta cifra no será pequeña teniendo en cuenta que, según el directorio central de empresas del Instituto Nacional de Estadística, el año pasado teníamos en España 202.846 empresas con 10 o más trabajadores en plantilla.
Alsever propone en su artículo cuatro simples pasos para crear un plan de sucesión que funcione:
En primer lugar, convertir la planificación de la sucesión del primer ejecutivo de la empresa en una prioridad para su órganos de gobierno. Además, se debería disponer de dos planes: uno para situaciones de emergencia -un «hit-by-the-bus plan»- y otro a largo plazo. Por otra parte, y aunque a los directivos les suele dar un poco de repelús planificar su propia sucesión, es importante involucrarlos en el diseño de dicho plan si bien, por razones obvias, no se puede esperar que sean ellos quienes lo impulsen. En este sentido, señalar que hay empresas que para incentivar que sus CEO’s seleccionen buenos sucesores no les permiten hacer efectivas sus opciones sobre acciones hasta pasados tres años desde que han dejado el cargo.
En segundo lugar, es importante tener en cuenta las metas a largo plazo y los desafíos a los que la empresa tendrá que hacer frente en el futuro. Hay que vencer la tentación de buscar un sucesor que sea un clon del actual dirigente. Con mucha probabilidad el sucesor va a necesitar algunas capacidades diferentes a las del ejecutivo sucedido para poder dar una respuesta eficaz a los desafíos de un entorno que seguramente será distinto del que vivió este.
En tercer lugar, es importante identificar candidatos internos, valorar su potencial, seleccionarlos y establecer mecanismos para evitar que el proceso de sucesión se convierta en una competición entre candidatos más preocupados por alcanzar esa meta que por el beneficio de la compañía. Si se opta por candidatos externos, no perder de vista que pueden aportar nuevas perspectivas pero deberán hacer frente a una curva de aprendizaje más prolongada que los candidatos internos.
Finalmente, es importante facilitar la transición y el traspaso de conocimiento del ejecutivo sucedido a su sucesor, pero evitando, al mismo tiempo, que la transición se prolongue más allá de unos meses.
Y también empezar a pensar quién será el sucesor del sucesor…
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