En momentos de incertidumbre hay muchas probabilidades de que nuestros mejores empleados decidan partir en busca de aguas más tranquilas. Esto es especialmente cierto en supuestos de restructuraciones, ventas de empresas o unidades de negocio, fusiones, etc. Estos empleados tienen muchas más opciones en el mercado que aquellos más mediocres, con lo que, si no prestamos atención, nos podemos encontrar, de la noche a la mañana, desprovistos del talento necesario para llevar a buen puerto el proceso de cambio. ¿Quién no se ha encontrado, durante un proceso de ajuste de plantilla, con que se marchan voluntariamente precisamente aquellos que queríamos que se quedasen? Si necesitamos que permanezcan a bordo tenemos que darles una razón suficientemente importante para motivar su compromiso, y tenemos que hacerlo a tiempo. Además, no basta con que se queden, deben de «mantener el tipo» y comportarse de forma profesional en la adversidad.
Sobre esta cuestión encontramos algunas recetas en el episodio n.6 de HBR Ideacast, titulado «Retain your best people during change«:
- La primera recomendación es ser lo más transparentes posibles sobre las razones del cambio: compartir el «business case» para dejar claro que no se trata de un capricho o el resultado de la última moda en materia de organización empresarial.
- También es beneficioso involucrarles en la planificación del escenario futuro aunque, eso sí, con mucho cuidado de no crear expectativas imposibles de cumplir.
- Por otro lado, muchas veces olvidamos la importancia de que el equipo directivo actúe de forma coordinada y que los mensajes que se transmiten al resto de la plantilla sean coherentes. Una voz discordante entre los líderes de la organización puede crear recelos, rumores y disparar la rotación entre los empleados que más necesitamos.
- No menos importante es identificar quienes son los empleados más resistentes al cambio y escuchar su opinión. Pueden hacernos ver cuestiones que no habíamos tenido en cuenta.
- Cada persona es un mundo y nos preocupan cosas diferentes en función de nuestras circunstancias personales. En la medida de lo posible debemos dar respuesta a las preocupaciones de cada uno de estos individuos en el contexto del proceso de cambio.
- Igualmente resulta positivo darles la oportunidad de «probar» el cambio, involucrándolos en simulaciones y pruebas piloto.
- Finalmente, otra práctica recomendable son las «entrevistas de continuidad» entre la alta dirección y los empleados clave de la empresa. Agilizan la comunicación y eliminan el ruido que, de forma inevitable, se genera cuando la información fluye a través de la cadena de mando.
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