En las últimas dos décadas se ha escrito mucho sobre las ventajas de las organizaciones ambidiestras, capaces, al mismo tiempo, de explotar con éxito su actual negocio y desarrollar nuevos productos y capacidades para adaptarse a los cambios que suceden en su entorno, o para anticiparlos.
Se entiende la preocupación en un mundo que cambia tan rápido y todo se queda obsoleto enseguida. Pero, ¿hasta qué punto esta cuestión de la ambidestreza organizativa es un tema habitual en las agendas de los departamentos de Recursos Humanos de las empresas?
Tengo la sensación de que no mucho.
En relación a esta pregunta me parece muy ilustrativo un articulo de los profesores Junni, Sarala, Tarba, Liu y Cooper titulado The role of human resources and organizational factors in ambidexterity, publicado hace un par de años en Human Resource Management.
Se trata de una revisión de la literatura académica sobre este tema (se analizan 41 estudios sobre diferentes dimensiones de esta cuestión) que revela que la ambidestreza de una empresa depende, en gran medida, de cuestiones directamente relacionadas con sus prácticas de gestión de personas: las cualidades de sus empleados, las cualidades de sus líderes, sus prácticas de RR.HH., su estructura organizativa y su cultura.
Cualidades de los empleados
El estudio nos descubre aspectos del tema muy interesantes, como que cuanto más tiempo llevan las personas en su empresa y en la industria menos ambidiestra tiende a ser la organización. Una observación que, en mi modesta opinión, tiene que ver, más que con el tiempo que llevan las personas en la empresa o en la industria, con lo que cada persona ha experimentado en ese tiempo. En concreto, con como esa experiencia ha afectado a ciertas cualidades de la persona que sabemos influyen en la ambidestreza de su organización, como su grado de pensamiento crítico, su orientación a objetivos de aprendizaje, su tolerancia a la incertidumbre y su resiliencia. Unos atributos que pueden disminuir con el paso del tiempo, pero cuya decadencia es, sobre todo, consecuencia de unas prácticas de gestión de personas inadecuadas.
También debería darnos que pensar otro de los hallazgos del estudio, y es que los empleados de más alto rendimiento a menudo no son los que más favorecen la ambidestreza de la organización, ya que explorar nuevos territorios puede alejarlos de la seguridad de unos ámbitos laborales donde se saben capaces de alcanzar buenos resultados.
Además, el estudio revela que una alta identificación con los demás miembros de su equipo, o una muy fuerte orientación a procesos, son otras dos cualidades de los empleados de una empresa que pueden limitar su ambidestreza.
Cualidades de los líderes
El liderazgo es otra dimensión fundamental para el desarrollo de la ambidestreza de una organización. El estudio al que hacemos referencia muestra que cuando los líderes tienen historias, experiencias y orientaciones similares, la organización tiende a centrarse más en la explotación de las capacidades existentes en detrimento del desarrollo de nuevas capacidades. Por el contrario, los equipos de liderazgo más diversos tienden a centrarse en explorar nuevas oportunidades y capacidades. Por tanto, lo mejor para que una empresa sea ambidiestra es que en su equipo directivo convivan directivos con una mayor afiliación a la compañía con otros que aporten historias vitales más diversas.
En esta misma línea, el estudio también muestra que los directivos con experiencias en diferentes funciones tienden a ser más propensos a desarrollar la ambidestreza de sus organizaciones que aquellos cuya experiencia profesional se concentra en una única área.
Prácticas de recursos humanos
El estudio revela que ciertas prácticas concretas de RR.HH. tienen el potencial de favorecer o inhibir la ambidestreza de una organización. Por ejemplo, la participación en los beneficios generales de la empresa tiene un efecto más positivo que incentivos de carácter individual. También influye que se mida y recompense la creatividad y la innovación, que se forme a los empleados en cuestiones relacionadas con el futuro de la empresa y su sector, y que los empleados perciban que las decisiones en materia de gestión de personas se toman de manera justa y equitativa.
Estructura organizacional
En este ámbito, varios de los estudios analizados apuntan a la conveniencia de separar las estructuras dedicadas a la realización de las operaciones actuales de las dedicadas al desarrollo de los nuevos productos y capacidades para el futuro de la empresa. Hay evidencias de que intentar integrar ambas orientaciones en una misma estructura no favorece la ambidestreza del conjunto de la organización.
También encontramos evidencias sobre como influye la forma en que se toman las decisiones en la organización. En concreto, el estudio nos descubre que el empoderamiento de los empleados de la empresa para resolver problemas, establecer objetivos y cambiar normas está positivamente relacionado con la ambidestreza de una organización.
Cultura
Finalmente, otra dimensión de las organizaciones que incide en su ambidestreza, y sobre la que pueden trabajar los profesionales de RR.HH. es su cultura organizativa. Los estudios analizados revelan que las culturas de las organizaciones ambidiestras se caracterizan, entre otras cualidades, por la promoción de la creatividad, la tolerancia y el respeto ante diferencias interpersonales y discrepancias, la orientación al aprendizaje, la apertura, la transparencia y la toma participativa de decisiones.
Referencia
Junni, P., Sarala, R. M., Tarba, S. Y., Liu, Y., & Cooper, C. L. (2015). Guest editors’ introduction: the role of human resources and organizational factors in ambidexterity. Human Resource Management, 54(S1), s1–s28.
