Hace unos meses la revista Financier Worldwide publicaba un artículo escrito por Gillis Jonk y Michael Ungerath acerca de la importancia de la velocidad en la integración de fusiones y adquisiciones. Frente a la creencia generalizada de que la rapidez es fundamental para el éxito de este tipo de operaciones societarias los autores argumentan que una integración demasiado rápida puede ser tanto o más peligrosa que un proceso excesivamente lento.
La velocidad es relativa
Las fusiones y adquisiciones son positivas para una empresa si mejoran su posición respecto a la competencia. Lo relevante es que la empresa obtenga de su estrategia de expansión (crecimiento orgánico + crecimiento vía adquiciones) un valor superior al que consigue el promedio de sus competidores. Por otro lado no hay que olvidar que las prioridades en materia de integración de adquisiciones son diferentes según la industria y el momento del ciclo de vida en que se encuentren las empresas implicadas. No es lo mismo un mercado en expansión, donde se trata de capturar el mayor trozo posible del pastel, que un sector maduro, donde el aprovechamiento de las sinergias es mucho más relevante. Es una cuestión de competitividad.
Determinar la velocidad requiere una perspectiva selectiva
Muchas empresas consideran las adquisiciones como algo aislado -sólo tienen en cuenta el resultado de la “suma”, el volumen que añaden a sus ventas o a los resultados del negocio – y por eso se centran en la realización de los beneficios inmediatos. Por el contrario, los recursos deberían dedicarse a aquellos aspectos que contribuyen en mayor medida a la competitividad futura de la empresa (marca, innovación, etc.). La empresa debería establecer sus prioridades teniendo presente la contribución de cada actuación a la ventaja competitiva de la empresa, y no, como es habitual, atendiendo a la facilidad de su ejecución, o los ahorros que generan a corto plazo.
Diferentes mundos, diferentes ritmos
Además, es importante entender que cada eslabón de la cadena de valor tiene sus propias características. Un plan de integración bien diseñado debería tener en cuenta estas peculiaridades y valorar en qué medida una integración diferenciada de los distintos segmentos de la cadena de valor puede generar una mayor ventaja competitiva para la empresa. Un buen ejemplo es la integración entre HP y Compaq: estas dos empresas optaron por una macrofusión, pero bien podrían haber elegido dar origen a 5 empresas separadas: una empresa de servicios tecnológicos independiente de la fabricación de hardware, una empresa de fabricación de PC’s, una empresa fabricante de periféricos, una empresa comercial bajo la marca HP y otra comercial bajo la marca Compaq. ¿Por qué no? Probablemente el valor total resultante de la operación hubiese sido mayor.
La tesis, en resumen, es que en los procesos de integración de fusiones o adquisiciones las prioridades deben establecerse dependiendo de la contribución de cada actuación al crecimiento de la empresa. Un análisis desde una perspectiva estratégica –más allá de los números a corto plazo- permitirá a la empresa maximizar la ventaja competitiva obtenida de la operación, manteniendo un mix de crecimiento (organico + adquisiciones) equilibrado, identificando la velocidad adecuada para cada una de las actuaciones necesarias o incluso llegando a la paradoja de desintegrarse en cierta medida al integrar por separado segmentos diferenciados de la cadena de valor.
