El grado de desarrollo de la función de RR.HH. en España es escaso en comparación con otros países de nuestro entorno. No tenemos más que mirar a nuestro alrededor, bucear en internet para conocer qué es lo que están haciendo las empresas ahí fuera, o leer los periódicos.
Sin ir más lejos ayer leía en El País este artículo, titulado «Cuando la burocracia ahoga al director», sobre las dificultades con que se encuentran los directores de recursos humanos en el desempeño de su rol. No me sorprendió el tono victimista del artículo, -algo bastante habitual cada vez que se trata este tema-, pero sí me llamaron la atención varias cosas:
En primer lugar, el dato de que «sólo el 55% de las compañías tiene esa estrategia [de recursos humanos] trazada». No se a qué compañías se refieren. Si hablan del total de empresas españolas, creo que si esa cifra alcanza un 20% podemos darnos con un canto en los dientes.
En segundo lugar, se señala que «el rol estratégico [del área de RR.HH.] se deriva en gran parte de la dependencia funcional de líder». Es decir, el motivo por el que la función de RR.HH. no es una función estratégica es porque su líder no reporta directamente a la dirección general. Aunque yo me pregunto si no será al revés. ¿No será que la dependencia jerárquica es consecuencia del carácter estratégico (o no) que tiene la función? Si, como también se dice en el artículo, los directores de RR.HH. destinan un 40% de su tiempo a tareas administrativas: ¿Hasta qué punto se puede considerar estratégico un puesto directivo que pierde 4 de cada 10 horas en tareas de escaso valor añadido? ¿Con que argumento podemos justificar que un puesto así reporte al director general de la empresa o forme parte de un comité ejecutivo?
Finalmente, también me llama la atención que las prioridades de los «departamentos de personal» en los próximos doce meses vayan a ser «desarrollar el talento de la plantilla», «rediseñar procesos de trabajo» e «implantar nuevas tecnologías», y que la «preparación en idiomas» sea lo mejor que se nos ocurre para hacer frente a una multiculturalidad que ya está aquí.
Tal vez deberíamos empezar por preguntarnos por qué esto es así y qué podemos comenzar a hacer «desde dentro» desde ya mismo para cambiar la situación.
Imagen Enviu bajo licencia Creative Commons
Me he quedado con la curiosidad de saber de d’onde proceden los porcentajes, pero en el reportaje del Pais s’olo aparece un par de declaraciones de Mercer y NH. Estoy de acuerdo con Malvido es un debate recurrente y casi siempre en tono victimista.
Y tambien estoy de acuerdo contigo que la dependencia jer’arquica es un reflejo de la importancia estrat’egica (y no al rev’es) Observando organigramas uno se puede hacer una idea de qu’e rol desempena RRHH (perdon por las erratas pero estoy en un teclado americano sin acentos) Gracias Santi.
Hola Santi,
Creo, y puedo estar muy equivocado, que lo primero es acabar con el término «R.HH.», ya que como dice muy bien la ILO/OIT, el trabajo no es una mercancía ni tampoco un recurso.
Es el sostén de la empresa y ésta debe ser sostenible, en el sentido mas amplio de la palabra.
¡Saludos!
Apreciado Santiago, Buenos Días
venzo mi anonimato de lector de tus usuales interesantes reflexiones.
Y me inclino a ello tras la lectura de este particular post que en algunos aspectos, es significativamente revelador.
Leyendo el mismo, me vienen a la mente decenas de ejemplos vividos en los que el binomio Estrategia–RRHH más que matrimonio de Conveniencia, acabó convirtiéndose en Divorcio por Inconvenientes.
Y aflora en mi memoria, al respecto, el ejemplo de Daimmler & Chrysler : sin elevadas dosis de pitoniso anticipado, se acabará por convertir el ejemplo fracasado de esta fusión como un paradigama y business case.
Por motivos profesionales relacionados -residí en alemania durante 4 años, trabajando en bancos españoles- he tenido acceso e información parcial en su momento sobre el proceso de «digestión» de aquella operación : no de la separación final, sino sobre lo que ocurría en el día a día.
Anécdotas me han narrado a decenas.
Decenas.
No precisamente positivas.
Particularmente las que versan a «CSSS» [ Corporate Services Systems and Support ], en Michigan.
Como quizá hayais leido, o sepais, el consorcio de Chrysler fue definitivamente adquirido por Cerberus.
Y se comenta, se rumorea, se atisba, que ciertamente tuvieron muy en cuenta el factor del «alineamiento estratégico» con la «realidad» de los «Human Resources» existentes en el Grupo.
Tanto fue asi. que contrataron a diversas Consultoras especializadas que debían proporcionar un documento final, y con eficaces ( efectistas ) recomendaciones plasmadas en Poer Point.
Me pregunto si Cerberus habrá incluido alguna de las mismas -y, obviamente, de su diagnóstico subyacente- en alguna slide en los powerpoints de su Business Case Acquisition :
las firmas de Private Equity suelen obviarlas a menudo.
Pero parece extenderse el rumor, de que, no, no : no han sido consideradas.
Reveladoramente real.
Aunque no hace falta marcharse lejos a confines germanos o norteamericanos :también en las plantas altas de la realidad empresarial catalana nos ocurre.
Un atento y cordial saludo,
Rafael F.S.
No puedo estar más de acuerdo contigo. El artículo simplemente demuestra el despiste general que hay con la función.
A mi este tema ya me cansa, directamente. Parece que RRHH es la típica función en crisis permanente; preguntándose por su identidad y ofreciendo discursos con mucho sentido común pero carentes de criterio de realidad tangible. Para acabar sumando a la confusión tenemos todo el planteamiento de «strategic business partners» que suele traducirse como un seguidismo acrítico a los líderes de línea. Demasiado despiste.