Las estructuras organizativas tradicionales, entendidas como sistemas cerrados, formadas por «puestos» unidos entre sí por líneas de «dependencia», y diseñadas para garantizar la eficiencia de los procesos y el control de las operaciones, resultan poco flexibles cuando de lo que se trata es de orientarse en un mercado volátil, detectar tendencias, tomar decisiones en la incertidumbre, reconfigurarse con rapidez y aportar nuevas soluciones antes de que lo hagan otros.
Hoy las empresas necesitan estructuras más ágiles y orgánicas, que les aporten flexibilidad y potencien su capacidad de innovación. Esas estructuras tienen que facilitar que la organización se conozca bien a sí misma para evitar peligrosos «ángulos muertos», rastree el entorno en busca de señales que indiquen posibles cambios de tendencia, tome decisiones de forma rápida y lo más cerca posible del lugar donde se producen los efectos de esas decisiones, reasigne recursos con agilidad, y aprenda de sus errores.
De aquí el creciente interés de los dirigentes empresariales por potenciar y aprovechar la inteligencia colectiva del conjunto de sus empleados a través de fórmulas de trabajo colaborativo en red mediante las cuales los miembros de la organización narran su actividad, interpretan el entorno, aprenden unos de otros, y generan nuevo conocimiento, al tiempo que se multiplican las oportunidades de que se produzca alguno de esos encuentros fortuitos de los que tan a menudo surgen las grandes innovaciones.
De aquí también que haya compañías que decidan olvidarse de organigramas y descripciones de puestos de trabajo por entender que, en un entorno turbulento, más que una ayuda representan un obstáculo para la colaboración, y un lastre para la adaptabilidad de la empresa; del mismo modo que otras aprovechan los avances tecnológicos para integrar sus procesos de gestión del desempeño en sus flujos de trabajo; y otras rediseñan sus espacios de trabajo para favorecer la creatividad y el intercambio espontáneo de ideas.
El problema surge cuando los dirigentes de una empresa deciden poner en marcha una de esas iniciativas sin haberse parado a pensar por qué lo hacen, ni sobre cómo esa novedad que quieren introducir encaja con el resto de las practicas de gestión de la compañía o con lo que transmiten con su propio comportamiento. Aun cuando actúen movidos por la mejor de las intenciones, esa falta de coherencia puede facilmente generar escepticismo entre los miembros de la organización sobre sus verdaderas intenciones, o incluso disfuncionalidades que acaben lastrando la competitividad de la empresa.
Imagen thinkpublic bajo licencia Creative Commons
