El pasado 13 de octubre publicaba en el blog de la Fundació Factor Humà el siguiente artículo sobre la necesidad de replantearnos nuestros métodos de establecimiento de objetivos en un contexto donde la agilidad se ha convertido en una cuestión de supervivencia para un gran número de organizaciones.
Para poder tener éxito en un entorno en continuo cambio, donde tecnologías, conocimientos y modelos de negocio se quedan obsoletos en un abrir y cerrar de ojos, las empresas necesitan agilidad. En este contexto algunas empresas recurren a nuevas técnicas de gestión. Pese a ello, muchas otras siguen aferradas a modelos diseñados para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos estables, pero que en un contexto turbulento tienen mal encaje.
Las organizaciones necesitan ser capaces de rastrear el entorno en busca de oportunidades y señales que les indiquen posibles cambios de tendencia, conocerse bien a sí mismas para evitar ángulos muertos, y tomar decisiones con rapidez y lo más cerca posible del lugar donde se producen los efectos de esas decisiones. También tienen que poder reconfigurar sus estructuras para adquirir, integrar, desarrollar y reasignar capacidades internas y externas, y aprender de sus errores, tanto como de sus éxitos.
En este contexto algunas empresas recurren a nuevas técnicas de organización del trabajo, como el “scrum”, un método que se ha generalizado en el campo del desarrollo de software. También las hay que se cuestionan sus prácticas de gestión y eliminan todas aquellas que no tienen sentido o limitan su capacidad de adaptarse a los cambios del entorno. Es, por ejemplo, lo que hizo Google con sus procesos de gestión de personas a través de un celebrado proyecto denominado “el gran fregado de las normas” (“the big scrub of the rules”).
Pese a ello muchas empresas siguen aferradas a formas de hacer, procesos y estructuras jerárquicas diseñadas para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos relativamente estables, pero que en un contexto turbulento tienen mal encaje. Entre esos procesos se cuentan los sistemas de gestión de objetivos que utilizan numerosas compañías y que, en su mayoría, están inspirados en el Management by Objectives (MBO) que ideó Peter Drucker a mediados del siglo XX como una fórmula para asegurar el alineamiento entre las prioridades que persiguen los diferentes niveles jerárquicos de una organización y su coherencia con la estrategia de negocio de la empresa.
El primer problema con que nos encontramos cuando analizamos estos sistemas es que, aunque Drucker ya señalaba que un requisito para el éxito de su método era que los objetivos fuesen compartidos entre jefes y colaboradores, en la práctica normalmente esta participación brilla por su ausencia. Lo habitual es que los objetivos sean dictados desde la cúpula de la organización y desde allí caigan “en cascada” a los demás niveles.
El resultado de esa falta de participación es una desconexión entre los objetivos que establece la dirección en sus despachos y lo que los miembros de la organización, más cercanos a la realidad de los mercados, piensan que deberían ser sus objetivos. En ocasiones estas discrepancias son respecto a los indicadores utilizados, porque las personas sienten que les hacen enfocarse en cosas que en ese momento no tocan. En otros casos, la consecuencia es el establecimiento de objetivos imposibles, que llevan a la frustración o a la desidia, o incluso al desarrollo de una cultura de la ocultación y la mentira. Es lo que sucede por ejemplo, en algunas entidades financieras, cuyos CRM están llenos de información “inventada” por el simple motivo de que los objetivos de visitas a clientes que plantean para sus gestores comerciales son irrealizables.
Otro inconveniente del carácter vertical y descendente de muchos procesos de establecimiento de objetivos es que, con frecuencia, las personas que forman parte de un departamento u otro tipo de unidad organizativa desconocen cuáles son los objetivos de las demás unidades con las que tienen que colaborar. Esto deriva en una falta de alineamiento lateral que impide que las distintas unidades avancen en paralelo, uno de los principios fundamentales de cualquier organización ágil.
A esto se suma que los sistemas de objetivos a menudo están vinculados a sistemas retributivos que recompensan su consecución, en ocasiones desproporcionadamente. Esto hace que las personas se centren exclusivamente en esas metas dejando de lado otras cosas igualmente importantes. O que, una vez han alcanzado los objetivos del período, “levanten el pie del acelerador” guardándose logros para el siguiente. O que los esfuerzos se centren en intentar negociar objetivos conservadores para asegurarse el cobro de esos incentivos…
Por otra parte, en muchas organizaciones los objetivos son establecidos en base anual o semestral sin que existan mecanismos para su revisión a más corto plazo. Y esto también es un problema ya que puede llevar a que las personas sigan persiguiendo esas metas aún cuando hayan cambiado las circunstancias y hayan perdido todo el sentido.
A esta rigidez contribuye también el mismo diseño de los procesos de establecimiento de objetivos, a menudo excesivamente enrevesados y lentos. Igualmente influye el grado de detalle con que, en general, se formulan los objetivos, que normalmente se plantean con un nivel de resolución excesivamente bajo, y sin hitos que permitan monitorizar los avances o detectar de manera temprana si nos encontramos fuera de rumbo.
Y a todo lo anterior hay que añadir la falta de herramientas. Todavía son muy pocas las empresas que disponen de soluciones tecnológicas que les permitan, entre otras cosas, entender como los objetivos de los miembros de la organización están relacionados unos con otros, o como las relaciones de colaboración que se producen en torno a esos objetivos evolucionan a lo largo del tiempo. Unas soluciones que están disponibles en el mercado y que permiten a las organizaciones aprender de modo parecido a como los equipos de futbol aprenden visualizando videos de partidos anteriores, o utilizando un software que cuantifica los pases que se han producido entre los jugadores durante los encuentros.
En resumen, una larga serie de motivos que debería llevarnos a los directivos y a los profesionales de la gestión de personas de las organizaciones a cuestionarnos en qué medida los métodos de establecimiento de objetivos que empleamos nos ayudan a incrementar la agilidad de nuestras organizaciones o, por el contrario, representan un lastre que puede comprometer nuestras probabilidades de éxito en un mundo que ha cambiado radicalmente.
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