En esta entrada quiero compartir tres prácticas de management diferentes utilizadas por otras tantas compañías. Las tres se encuentran entre los finalistas del Management 2.0 Challenge, la primera fase del HBR/McKinsey M-Prize for Management Innovation, una iniciativa impulsada por el Management Innovation Exchange (MIX) con el apoyo de los dos prestigiosos compañeros de viaje que dan nombre al galardón. Los tres son ejemplos de que otra forma de hacer empresa es posible y de que la innovación en el campo de la gestión empresarial no es algo reservado a startups o sectores emergentes de la economía, sino que puede suceder en cualquier industria.
MORNING STAR
La primera empresa es Morning Star, un productor de tomates de California cuya filosofía organizativa se basa en tres creencias:
- que las personas son más felices y más productivas si tienen control sobre sus vidas;
- que las personas piensan, son energéticas, creativas, íntegras y se preocupan de los demás («thinking, energetic, creative and caring human beings of integrity»); y
- que las mejores organizaciones son aquellas en que las personas no son dirigidas por otras, sino que sus miembros se coordinan entre sí, gestionando sus relaciones y compromisos con los demás.
En Morning Star esos compromisos están formalizados en la llamada «carta de entendimiento mutuo» o «CLOU» (Colleague Letter Of Understanding) donde se especifican la misión, las actividades, los indicadores, el tiempo a dedicar, y los compañeros con los que la persona adquiere un compromiso. Lo que empezó siendo un sencillo documento en papel hoy es el objeto en torno al cual se estructura la compañía y se articula su sistema de información de gestión. Este software permite representar gráficamente las redes de compromisos que existen entre los miembros de la organización, lo que, por otra parte, es lo más parecido a un organigrama que existe en la empresa. Con el tiempo, el sistema se ha ido enriqueciendo, permitiendo el intercambio de feedback, la valoración del desempeño entre colegas, y la difusión «inteligente» de información de gestión a través de la organización.En este video podéis haceros una buena idea de cómo funciona esto de los CLOUs:
CEMEX
El segundo de los ejemplos de innovación en procesos de gestión que compartiré es Cemex, el fabricante de materiales de construcción mexicano. Cuando llegó la crisis, el CEO de la compañía, Lorenzo Zambrano, tuvo muy claro que si se centraban en exceso en optimizar sus operaciones corrían el riesgo de sacrificar un factor clave de competitividad (también para una cementera): su capacidad de innovación. Para evitarlo, la dirección de Cemex puso en marcha un equipo multidisciplinar con la misión de «fomentar una cultura de la innovación a través de la colaboración entre las diferentes unidades de negocio y funciones».
La iniciativa se concretó el año pasado en la puesta en marcha de SHIFT, una plataforma de social networking diseñada para facilitar que las personas de la organización con objetivos similares se comuniquen entre sí; compartan información, ideas, opiniones y experiencias mediante blogs, wikis y foros; y trabajen en comunidades de interés creadas en torno a desafíos compartidos.
Tan solo dieciocho meses después de su introducción, la iniciativa ya ha empezado a dar frutos: Se han superado los 20.500 usuarios, hay más de 500 comunidades activas, muchas de las cuales han surgido de manera espontánea, y cada vez son más los problemas locales que se resuelven con ayuda del talento global de la compañía. Gilberto García, director de innovación de Cemex, explica en este video como SHIFT les ha llevado a cuestionarse algunos de sus paradigmas y a abrazar una cultura de la transparencia y la colaboración.
Todo un ejemplo de como, aunque en esto del management 2.0 las herramientas no son lo principal, pueden ayudar mucho a modular los comportamientos de los miembros de la organización. Aunque también es verdad que si la dirección de Cemex no hubiese cuidado la implantación de SHIFT tanto como lo hizo, buscando el apoyo de los early adopters y los líderes de opinión, invirtiendo en campañas de comunicación, un servicio de help-desk, cuidando la usabilidad del sistema, y animando a sus empleados a perder el miedo a trabajar de otra forma, muy probablemente el resultado no habría sido el mismo.
RITE SOLUTIONS
El último de los casos de innovación en prácticas de gestión que compartiré es el de Rite Solutions, empresa estadounidense dedicada al desarrollo de sistemas de información, principalmente juegos y simuladores para aplicaciones de defensa.
En 1999, tras haber vendido su anterior empresa, Joe Marino y Jim Lavoie fundaron Rite Solutions sobre la base de dos creencias: a) que nadie es más inteligente que el conjunto (las buenas ideas pueden venir de cualquiera, en cualquier lugar y en cualquier momento), y b) que las pirámides jerárquicas son una reliquia que pueden servir para controlar los flujos de información en la organización, pero no para favorecer la innovación.
Era necesario, por tanto, dar con un mecanismo que favoreciese el afloramiento de ideas innovadoras a partir de la participación de todas las personas de la organización, y adoptar un estilo de gestión que lograra un equilibrio entre la flexibilidad y el control necesarios para aprovechar ese flujo de nuevas ideas.
El modelo organizativo en que se inspiraron fue el de una comunidad, un vecindario en el que las personas tienden a ayudarse unas a otras. De esta manera, decidieron evitar el uso de símbolos y artefactos que representasen diferencias jerárquicas. Por ejemplo, en las tarjetas de visita de todos sus empleados en lugar del puesto que ocupan se lee «One of FEW», que literalmente quiere decir «uno entre pocos», pero donde FEW en realidad es el acrónimo de Friend Enjoying Work (amigo disfrutando del trabajo).
Sin embargo, quedaba pendiente dar con ese mecanismo que permitiese aprovechar la inteligencia colectiva de los miembros de la organización. Probaron de todo: convenciones, salas de innovación, acciones «relámpago» de innovación, pero todas esas iniciativas tenían el mismo inconveniente: las ideas de los empleados más extrovertidos tendían a eclipsar lo que pudieran aportar sus colegas más introvertidos, aunque las ideas de éstos fuesen de mayor calidad.
Como suele ser habitual en estos casos, la solución la encontraron en lo que mejor saben hacer -juegos y software- y consistió en la creación de un juego parecido a un simulador de un mercado de valores al que dieron el nombre de «Mutual Fun».
Todos los empleados son invitados a participar. La plataforma está abierta las 24 horas. Cualquiera, desde cualquier lugar, puede «sacar a cotización» una idea y cualquiera puede decidir invertir en ella «interés», «opinión» o tiempo de trabajo voluntario. Son las decisiones del grupo las que van determinando la cotización de cada una de esas ideas en cada momento. Si una idea logra cierta «capitalización» como resultado de ese proceso entonces se la dota de recursos reales y los voluntarios que se han interesado en ella se organizan para desarrollarla.
Ah, y si una idea genera ahorros o ingresos adicionales, esos resultados se comparten con los voluntarios que la han hecho posible.
Imagen Douglas Sprott bajo licencia Creative Commons
Me alegro que te resulte inspirador. En el siguiente video Chris Rufer, fundador y presidente de Morning Star explica qué significa para él el "self-management":
http://youtu.be/HXGtBRqVtMc
Interesante caso. Gracias Santi por compartirlo.
Un abrazo y Feliz Navidad
mi estudio contable es una pequeña empresa en Argentina que se especializa en agro-negocios y fideicomisos. Muy interesante el post. felicitaciones!