Leo en Knowledge @ Wharton acerca de un estudio llevado a cabo por Mary Ellen Carter, de Wharton, Brian Cadman, de Kellogg, y Stephen Hillegeist, de INSEAD, sobre un tema largamente debatido: hasta qué punto a los consultores especializados en compensación y beneficios («compensation & benefits»), cuando hacen una recomendación sobre el paquete retributivo de un ejecutivo, actúan condicionados por la posibilidad de que éste, agradecido, les proporcione nuevos encargos en el futuro.
En un entorno caracterizado por el uso creciente de este tipo de consultores, un aumento sostenido de los salarios de los directivos y un mercado a la baja, es normal que los órganos de administración de las empresas desconfíen de los abultados paquetes retributivos de sus máximos ejecutivos y se planteen en qué medida se corresponden con el valor que los directivos aportan al negocio.
En este contexto el estudio concluye que si bien es constatable que las compañías que utilizan consultores acaban pagando a sus CEO’s más que aquellas que no los usan, no es evidente que los conflictos de interés sean el motivo de esas diferencias. Una conclusión que contrasta con la del informe Waxman -elaborado por una comisión del Congreso de los Estados Unidos- que recientemente apuntaba en dirección opuesta.
El estudio de Wharton destaca que las compañías que utilizan consultores para determinar la retribución de sus directivos no sólo pagan mejores salarios, bonus y otras elementos vinculados al capital de la empresa (stock options, etc.). También los incrementos anuales suelen ser mayores. A pesar de ello la rotación de los directivos de estas empresas es bastante mayor que en las que no se utilizan consultores. ¿Será que el dinero no lo es todo?
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