Cuando surgen nuevos paradigmas de gestión, como fueron en su momento la eficiencia o la calidad total, o más recientemente la agilidad o la resiliencia, uno de los mayores enemigos a los que se enfrentan las empresas, particularmente en contextos de alta incertidumbre, es el denominado isomorfismo institucional, un fenómeno del que a menudo sus dirigentes no son conscientes, pero que puede esconder peligrosas trampas.
El isomorfismo es un «proceso restrictivo que obliga a una unidad en una población a parecerse a otras unidades que enfrentan el mismo conjunto de condiciones ambientales». En el mundo de la empresa, por tanto, isomorfismo sería el proceso que hace que compañías que se enfrentan a un contexto similar se parezcan tanto unas a otras.
Tradicionalmente se ha distinguido entre dos tipos de isomorfismo: isomorfismo competitivo e isomorfismo institucional. El primero es el resultado de la competencia entre empresas para satisfacer las necesidades de sus clientes e incorporar recursos de sus proveedores que les aporten ventajas sobre sus competidores. El isomorfismo institucional, en cambio, responde a otro tipo de causas. Es el resultado de que las organizaciones no solo compiten por recursos y clientes, sino también por poder político y legitimidad institucional, por encaje social, además de por encaje económico.
Con relación a este fenómeno del isomorfismo institucional, Paul DiMaggio y Walter Powell, en su artículo The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields (1983), se preguntaban qué es lo que hacía que todas las organizaciones fuesen tan parecidas y llegaban a la conclusión de que era debido a que «el motor de su racionalización y burocratización» se había movido de las fuerzas del mercado a los gobiernos y a las profesiones.
Para DiMaggio y Powell la burocratización y otras formas de cambio organizacional ocurrían cada vez más como resultado de fuerzas que hacían que las organizaciones se pareciesen más unas a otras sin que necesariamente las volviesen más eficientes. En concreto, los autores distinguían tres mecanismos a través de los cuales se produce ese isomorfismo institucional: a) un isomorfismo coercitivo, que surge de la influencia política y el problema de la legitimidad; b) un isomorfismo mimético, resultante de respuestas estándar a la incertidumbre; y c) un isomorfismo normativo, asociado a la profesionalización de la gestión empresarial:
El isomorfismo coercitivo es el resultado de presiones formales e informales que ejercen sobre las organizaciones otras organizaciones de las que dependen y las expectativas de la sociedad en la que desarrollan su actividad. Un ejemplo de este fenómeno son los cambios que las empresas se ven obligadas a introducir en sus organizaciones como consecuencia de cambios normativos, pero también podríamos incluir aquí los puestos y estructuras jerárquicas que a menudo se crean en las empresas para que las personas que los ocupan parezcan más importantes a los ojos de los clientes o proveedores con quienes se relacionan.
El isomorfismo mimético, por su parte, es resultado de la incertidumbre. Cuando no se entienden bien los cambios tecnológicos, cuando las señales que reciben son ambiguas, los directivos de muchas empresas que operan en escenarios de alta incertidumbre acaban tomando como modelo lo que ya están haciendo otras organizaciones que perciben como exitosas, o lo que las grandes firmas de consultoría dicen que toca hacer en esos casos.
Finalmente, tenemos el isomorfismo normativo, consecuencia de la influencia que la creciente profesionalización de las disciplinas asociadas a la gestión empresarial ejerce en la forma en que las empresas se organizan a través de dos vías: por una parte, la escasa diversidad de la formación que reciben los profesionales disponibles en el mercado. Por otra, el desarrollo de redes y asociaciones que exceden los límites de las organizaciones y a través de las cuales los nuevos modelos de gestión se difunden con rapidez. Estos mecanismos, a los que podemos sumar la tendencia de las empresas a buscar candidatos con perfiles similares y a través de las mismas fuentes, favorecen la creación de una categoría de profesionales casi intercambiables que tienden a uniformizar el comportamiento de las organizaciones aun cuando sus características y circunstancias pueden ser diferentes, y los resultados de esas soluciones que imitan pueden acabar siendo muy distintos.
«El isomorfismo es, cuando el entorno cambia, el mayor obstáculo que impide cambiar con él, adaptarse a las nuevas circunstancias. Ser conscientes de ello es solo el primer paso, un paso que exige separar el grano de la paja: aislar la parte de ese isomorfismo que realmente debe estar ahí, que responde a criterios de eficiencia, y poner en la picota todo lo demás, todos los obstáculos que se oponen a los cambios que reclama el entorno», escribía Enrique Dans en el prólogo de mi libro El arte de dirigir personas hoy (Libros de Cabecera, 2016).
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Extraido de mi libro La resiliencia de las organizaciones: el secreto está en el sistema (Libros de Cabecera 2022)
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