Peter Drucker dijo una vez que «la mayor parte de lo que conocemos como “management” consiste en dificultarle a la gente su trabajo». Hoy esto es más cierto que nunca, y en el campo de la gestión de personas puede que todavía más.
Muchas compañías siguen utilizando prácticas de reclutamiento, de establecimiento de objetivos, de feedback, de desarrollo profesional o de recompensas que podían tener sentido en el pasado industrial del que procedemos, pero que se han convertido en peligrosos lastres en un mundo postdigital donde para sobrevivir las organizaciones necesitan, sobre todo, agilidad.
Por ejemplo, son muchas las empresas que siguen utilizando las mismas “job descriptions”de siempre para inventariar las tareas que se supone deben llevar a cabo sus colaboradores. Parecen no darse cuenta de que esto tiene muy poco sentido en un escenario donde todo cambia tremendamente rápido y donde el contenido real del trabajo de las personas, el valor que estas aportan, y su éxito profesional, depende más de la iniciativa y la imaginación de cada individuo —de su capacidad de crear su propio trabajo— que de lo que establecen esos documentos.
Aunque, por otro lado, también es normal. Venimos de donde venimos y, durante décadas, quienes nos dedicamos a esto de los Recursos Humanos nos hemos centrado mucho en las tareas y actividades que desempeñan las personas en las organizaciones, y bastante menos en el valor que generan esas personas para sus clientes. Y esto pesa.
En cualquier caso, deberíamos empezar a asumir que es hora de un cambio. Porque nos jugamos mucho y porque, además, existen alternativas a las prácticas de siempre.
En este sentido, llevo algún tiempo observando con mucho interés como algunas empresas empiezan a poner la generación de valor (en lugar de las tareas) en el centro de sus sistemas de gestión de personas. Más en concreto, me complace observar los resultados que están consiguiendo algunas compañías que están experimentando con el “Business Model You”, un derivado del “BusinessModel Canvas” de Alex Osterwalder, como una alternativa a las tradicionales descripciones de puestos de trabajo.
Estas empresas han descubierto el potencial de esa metodología, originalmente creada para ayudar a las personas a reorientar su carrera profesional, cuando la utilizan para visualizar cómo genera valor cada miembro de la organización. Aparte de ayudar a que las personas tomen conciencia de ellas mismas, del valor que aportan, y de las actividades, relaciones y recursos de los que depende ese valor, el “Business Model You” permite detectar oportunidades de desarrollo y aporta un lenguaje común que facilita conversaciones para el alineamiento de la actividad de cada persona con las necesidades de sus clientes tanto de dentro como de fuera de la empresa.
Pero aun hay más. Esta metodología podría utilizarse también para orientar iniciativas de “job crafting” de tal modo que la autonomía que se otorga a las personas para “tunear” sus trabajos se canalice hacia la generación de valor para sus clientes. También podría ser una buena base para las conversaciones que los líderes tienen regularmente con los miembros de sus equipos sobre su desempeño. Ya no se trataría de sentarse para hablar de “ratings”, ni siquiera de objetivos, sino del valor, en su sentido más amplio, que la persona aporta la organización. Y para los más atrevidos, que tengan intención de avanzar hacia modelos autogestionados, los “Business Model You”, si se consensúan entre compañeros, podrían ser una alternativa a las ColleagueLetters Of Understanding (CLOU) que desde hace años utilizan compañías pioneras en este frente como Morning Star.
P.S. A aquellos de vosotros que os interese saber más sobre la aplicación de esta metodología en las organizaciones os recomiendo que escuchéis el último episodio de nuestro podcast donde charlamos con Jorge Carulla, experto en el tema.
Imagen: US Embassy Madrid, bajo licencia Creative Commons.
