Artículo publicado originalmente en el número de noviembre de 2026 de la revista Capital Humano
La sexta edición del estudio de Future for Work Institute sobre prioridades en gestión de personas revela un cambio de ciclo en la agenda de las grandes empresas españolas. La automatización se sitúa por primera vez con claridad en cabeza, mientras ganan terreno el diseño organizativo, los nuevos métodos de trabajo, people analytics y la planificación de capacidades. Aunque detrás de estos movimientos aparece una transformación más profunda. La inteligencia artificial deja de contemplarse como una herramienta y empieza a percibirse como una fuerza que obliga a reconsiderar cómo se organiza y dirige el trabajo. Para las áreas de Personas, el desafío no consiste solo en acompañar ese cambio. Muchas de ellas tendrán que transformarse para poder liderarlo.
El dato que mejor resume los resultados de la sexta edición de nuestro estudio anual sobre prioridades en gestión de personas de las empresas españolas no es el tema que más compañías mencionan entre sus prioridades para el año en curso. El dato más significativo es que casi nueve de cada diez grandes empresas sitúan entre sus cinco principales prioridades de gestión de personas al menos una cuestión directamente relacionada con la transformación del trabajo o de la organización. Y casi una de cada dos incorpora simultáneamente dos o tres de esas cuestiones.
Lo podemos interpretar como una señal de que algo está cambiando en la agenda de Recursos Humanos. Durante décadas, buena parte de esa agenda giró alrededor de cómo atraer personas, desarrollarlas, evaluarlas, recompensarlas, comprometerlas o retenerlas dentro de una organización cuya arquitectura se daba, en gran medida, por supuesta. Ahora, cada vez con más frecuencia, la pregunta se desplaza hacia cómo debería organizarse el trabajo para responder a un entorno tecnológico, competitivo y social que cambia a gran velocidad.
De la recuperación pospandémica a la transformación organizativa
La ventaja de disponer ya de seis ediciones del estudio es que, además de la fotografía de 2026, podemos ver cómo se ha desarrollado la película desde 2021. Y esa película muestra un cambio de ciclo bastante nítido.
En 2021, la agenda de gestión de personas de las empresas estaba todavía condicionada por la pandemia y sus consecuencias. Salud y bienestar, cultura, experiencia de los empleados, lugar de trabajo o nuevas formas de trabajar ocupaban un lugar destacado. Cinco años después, el centro de gravedad se ha desplazado hacia la automatización, el liderazgo, el talento, el diseño organizativo, people analytics y la planificación de capacidades.
Esto no significa que el bienestar, la cultura o la experiencia de los empleados hayan dejado de importar. Significa que compiten por un espacio limitado en una agenda en la que otras cuestiones han adquirido una urgencia mucho mayor. El diseño y gestión de los lugares de trabajo resulta particularmente ilustrativo. Después de años de discusión sobre presencialidad, teletrabajo e hibridación, la cuestión ha perdido gran parte de su centralidad. La pregunta dominante ya no parece ser tanto dónde trabajamos, sino qué trabajo hacemos, cómo lo organizamos, qué capacidades necesitamos y qué parte puede asumir la IA.
Los datos de 2026 reflejan claramente este giro. La automatización es la prioridad más mencionada, seleccionada por el 56% de las compañías. Le siguen liderazgo y talento, potencial y carreras, ambos con un 45%. Pero resulta especialmente significativo el siguiente grupo, en el que el diseño organizativo alcanza el 35%, su máximo de toda la serie; nuevos métodos de trabajo llegan al 32%, después de haber caído hasta el 13% en 2023; y people analytics alcanza también el 32%, frente al 13% de 2021.
Lo que emerge es una agenda menos centrada en políticas aisladas de personas y más preocupada por la arquitectura del trabajo y de la organización.
La IA deja de ser una herramienta
La evolución de la automatización es posiblemente uno de los resultados más llamativos. En 2023, apenas el 13% de las empresas la situaba entre sus cinco principales prioridades. En 2024, ese porcentaje había aumentado hasta el 29%; en 2025 alcanzó el 50% y este año se sitúa ya en el 56%.
Sería fácil atribuir este crecimiento a la popularización de la inteligencia artificial generativa, especialmente entre los denominados “trabajadores del conocimiento”. Sin embargo, las respuestas cualitativas a la pregunta “¿Qué os quita el sueño a RRHH en vuestra empresa?” apuntan a un fenómeno más profundo. La IA está dejando de percibirse simplemente como una nueva herramienta que incorporar a determinados procesos para convertirse en una fuente de presión sobre el conjunto del sistema organizativo. Las preocupaciones de los responsables de RRHH abarcan cuestiones como su impacto sobre los roles profesionales, la redefinición del trabajo, las capacidades que serán necesarias en el futuro, la gobernanza, la productividad, el criterio humano o la transformación de la propia función de Personas. El desafío ya no consiste únicamente en identificar casos de uso, sino en decidir cómo integrar esta tecnología en el funcionamiento real de las organizaciones y qué consecuencias estamos dispuestos a aceptar.
En este contexto, cada vez más empresas parecen empezar a entender la IA no tanto como una herramienta, sino como una fuerza de transformación. La distinción es importante. Una herramienta puede incorporarse a una organización sin alterar sustancialmente su funcionamiento. En cambio, una tecnología capaz de asumir tareas, modificar procesos, reducir costes de coordinación o ampliar lo que una persona puede hacer plantea desafíos de otra naturaleza. Su adopción obliga a reconsiderar no solo cómo se realiza el trabajo, sino también cómo se organiza, quién toma las decisiones y qué capacidades se necesitan. Desde luego, adoptar la IA y transformar una organización no son lo mismo. Pero, a medida que avanzan las capacidades de esta tecnología, resulta cada vez más difícil abordar ambas cuestiones por separado. La IA deja así de ser un asunto exclusivamente tecnológico para convertirse en un desafío de diseño organizativo, con profundas implicaciones para el trabajo, los roles, las capacidades, la gobernanza y el liderazgo.
Los datos sugieren, además, que la transformación organizativa ha ganado protagonismo en las agendas de las áreas de Personas mucho más deprisa de lo que sus propios responsables anticipaban. Al comparar las prioridades que las empresas preveían hace un año para 2026 con las que finalmente señalan como más importantes, aparecen diferencias significativas. Hace apenas doce meses, solo el 40% esperaba que la automatización figurase entre sus principales prioridades para este año, frente al 56% que la incluye actualmente. La diferencia es todavía mayor en el caso del diseño organizativo, que ha pasado del 18% previsto al 35% actual. Algo similar sucede, aunque de forma menos pronunciada, con los nuevos métodos de trabajo.
El problema del talento cambia de naturaleza
Nada de esto significa que las cuestiones tradicionales relacionadas con el talento hayan perdido importancia. De hecho, talento, potencial y carreras sigue siendo, junto al liderazgo, una de las dos segundas prioridades de 2026, con un 45% de las empresas que incluyen este tema entre sus principales preocupaciones. Lo que está cambiando es la manera de plantear el problema.
Durante años, hablar de talento significaba, fundamentalmente, hablar de atraer, desarrollar y retener personas. Esos retos siguen vigentes, pero ahora se entrelazan con nuevas preguntas, como qué capacidades necesitaremos en el futuro, qué roles desaparecerán o perderán relevancia, cuáles surgirán, qué personas podrán transitar hacia ellos, qué conocimientos deberemos desarrollar internamente y a qué capacidades podremos acceder por otras vías. El creciente interés por la planificación de la fuerza de trabajo refleja bien esta evolución. En 2021, apenas el 11% de las empresas la incluía entre sus principales prioridades. En 2026, ese porcentaje alcanza el 25%. Mientras tanto, la adquisición de talento se mantiene en el 28%, lejos del 40% que llegó a registrar en 2022 y 2023.
Las respuestas a nuestra pregunta abierta refuerzan esta interpretación. La categoría de “talento, skills y planificación de la fuerza de trabajo” concentra el 25,5% de las menciones a los asuntos que más quitan el sueño a los responsables de RRHH. Además, en esas respuestas aparecen con creciente frecuencia conceptos como strategic workforce planning, capacidades futuras, roles emergentes, organizaciones basadas en skills, upskilling o redefinición de perfiles.
Lo que revelan todas estas preocupaciones es que las empresas necesitan incorporar y desarrollar nuevas capacidades a un ritmo que sus sistemas tradicionales de gestión del talento difícilmente pueden seguir. Y esta brecha puede convertirse en uno de los grandes desafíos de los próximos años. Pero, para cerrarla, no bastará con contratar más personas ni con intensificar la formación. Será necesario combinar el desarrollo de capacidades con la movilidad interna, el rediseño de puestos, la automatización y el acceso a nuevas fuentes de talento. Y, sobre todo, avanzar hacia una planificación de capacidades mucho más dinámica, capaz de anticipar necesidades que cambian cada vez más deprisa.
Los managers, en medio de todas las transformaciones
En este escenario, resulta especialmente significativo que el liderazgo siga figurando entre las principales prioridades de las empresas. En 2026 lo señala el 45% de las compañías, y su presencia sostenida a lo largo de toda la serie confirma que no se trata de una preocupación coyuntural. En 2021 era una prioridad para el 31% de las empresas y en 2025 había alcanzado el 48%. Todo apunta a que el liderazgo se percibe cada vez más como una condición necesaria para hacer realidad el resto de la agenda de transformación.
Sin embargo, las respuestas a nuestra pregunta sobre lo que quita el sueño a los responsables de RRHH introducen un matiz importante. La preocupación ya no gira únicamente en torno a la calidad del liderazgo en términos generales, sino, cada vez más, alrededor de la capacidad de los managers para hacer posible la transformación.
Tiene mucho sentido. Las decisiones sobre IA pueden tomarse en un comité ejecutivo y los nuevos procesos pueden diseñarse desde las funciones corporativas, pero buena parte de la transformación acaba concretándose en miles de decisiones y conversaciones cotidianas. Por ejemplo, cómo se distribuye el trabajo, qué tareas se delegan en la tecnología, qué capacidades desarrolla cada persona, qué resultados se priorizan, cómo se aprende de los errores o cómo se mantiene el compromiso en medio del cambio. Y muchas de esas decisiones recaen sobre los managers de primera línea.
El problema es que les estamos pidiendo cada vez más cuando muchos de ellos ya se encuentran al límite de su capacidad. Deben impulsar la adopción de la IA, desarrollar a sus equipos, mejorar la productividad, acompañar reorganizaciones, sostener la cultura y mantener el compromiso, sin dejar de responder por los resultados. El riesgo es que quienes deberían actuar como facilitadores de la transformación acaben convirtiéndose en uno de sus principales cuellos de botella.
Por eso, probablemente no baste con ofrecerles más formación o desarrollar sus habilidades de liderazgo. Será necesario repensar la propia naturaleza del trabajo de los managers. Entre otras cuestiones, qué responsabilidades deben mantener, de cuáles pueden liberarse, qué decisiones conviene descentralizar, qué información necesitan, cómo puede ayudarles la tecnología y cuántas personas pueden gestionar razonablemente en este nuevo contexto.
Todo ello, además, en un momento en el que la propia relación entre empleados y managers empieza a mostrar señales de cambio. Como revelaba el reciente informe de Edelman sobre confianza en el trabajo, muchos empleados ya depositan más confianza en la IA que en sus responsables para determinadas funciones, como estimular el pensamiento creativo, ayudarles a resolver problemas complejos o enseñarles nuevas habilidades técnicas. Es decir, ya no se trata únicamente de preparar a los managers para liderar la transformación, sino también de redefinir qué valor diferencial pueden aportar en organizaciones donde la IA empieza a asumir funciones que hasta ahora considerábamos propias del liderazgo humano.
¿Está preparada la función de Personas para esta agenda?
Aquí llegamos a una de las preguntas más importantes que nos plantea esta sexta edición de nuestro estudio anual sobre las prioridades en gestión de personas de las empresas españolas.
Nuestro cuestionario no mide directamente hasta qué punto las áreas de Personas están preparadas para asumir este nuevo papel. Por tanto, no sería riguroso afirmar que lo están o que no lo están, y mucho menos cuantificar ese grado de preparación. Sin embargo, la naturaleza de las prioridades que emergen hace inevitable plantearse la cuestión. Porque hay una diferencia sustancial entre A) gestionar personas dentro de una organización y B) contribuir a diseñar la organización en la que esas personas y la tecnología van a trabajar juntas.
Este segundo desafío requiere capacidades que van más allá de las que tradicionalmente se han exigido a los profesionales de la función. Implica comprender el trabajo con suficiente profundidad para descomponer roles y rediseñar tareas; disponer de información sobre capacidades, y no solo sobre puestos; conectar la planificación de la fuerza de trabajo con la estrategia del negocio; utilizar datos para anticipar escenarios y evaluar resultados; conocer las posibilidades y limitaciones de la IA; intervenir en el diseño de estructuras, mecanismos de coordinación y derechos de decisión; y gestionar transformaciones en las que se entrelazan dimensiones tecnológicas, humanas, económicas y normativas.
Además, muchas de estas decisiones desbordan las fronteras tradicionales de RRHH. Exigen una colaboración mucho más estrecha con las áreas de negocio, tecnología, finanzas, operaciones, asesoría jurídica o relaciones laborales. En este contexto, el valor de la función dependerá cada vez menos de su capacidad para gestionar determinados procesos y más de su habilidad para articular decisiones organizativas que atraviesan distintas áreas y requieren integrar perspectivas e intereses diferentes.
Y aquí puede surgir uno de los grandes desajustes de los próximos años. Las empresas empiezan a necesitar que sus áreas de Personas contribuyan activamente al diseño del trabajo y al desarrollo de su capacidad de adaptación, mientras que buena parte de las estructuras, perfiles profesionales, procesos y métricas de esas mismas áreas siguen respondiendo a una concepción más tradicional de la función. En otras palabras, lo que las organizaciones empiezan a necesitar de RRHH podría estar cambiando más deprisa que la propia función.
Por eso convendría dejar de identificar la transformación de RRHH principalmente con la digitalización o automatización de sus propios procesos, como todavía sucede en muchas empresas. Sin restar importancia a esas mejoras, el verdadero salto es de otra naturaleza. Se trata de pasar de transformar la manera en que el área de Personas hace su trabajo a desarrollar las capacidades necesarias para contribuir a transformar la manera en que trabaja el conjunto de la organización.
Perspectivas 2027: continuidad, pero no necesariamente estabilidad
Cuando preguntamos por las prioridades para 2027, las empresas no anticipan grandes cambios en su agenda. La automatización seguiría encabezando la lista, con un 54%; talento, potencial y carreras aumentaría hasta el 47%; liderazgo se mantendría en el 45%; y diseño organizativo permanecería en el 35%. Sin embargo, por debajo de esa aparente estabilidad se observan movimientos interesantes. Ganan peso varias prioridades relacionadas con la capacidad de las organizaciones para anticiparse y responder a los cambios. Aquí la planificación de la fuerza de trabajo pasa del 25% al 29%; formación y aprendizaje, del 13% al 19%; movilidad interna, del 7% al 11%; reestructuraciones, del 9% al 13%; y exploración de tendencias, del 2% al 8%.
A primera vista, podríamos interpretar la continuidad de las grandes prioridades como una señal de estabilidad. Pero probablemente estaríamos pasando por alto algo muy importante. En un entorno cada vez más difícil de predecir, las organizaciones parecen estar dando más importancia precisamente a aquello que puede ayudarlas a prepararse para distintos futuros. No se trata solo de automatizar o desarrollar talento, sino también de anticipar qué capacidades necesitarán, facilitar la movilidad de las personas, reorganizar sus estructuras y detectar a tiempo las señales de cambio. Es un patrón que en nuestro informe denominamos “continuidad adaptativa”. Es decir, las grandes prioridades se mantienen, pero ganan terreno aquellas que permiten a las organizaciones aprender, anticiparse y reconfigurarse con mayor rapidez.
Y posiblemente esta sea la conclusión más importante de esta sexta edición del estudio. Durante años hemos hablado de la necesidad de transformar Recursos Humanos, de modernizar sus procesos, incorporar tecnología y desarrollar nuevas competencias dentro de la propia función. Todo eso sigue siendo necesario, pero los resultados de nuestra encuesta apuntan hacia un desafío de mayor alcance.
Las empresas necesitan que sus funciones de Personas contribuyan activamente a transformar la arquitectura y el funcionamiento del conjunto de la organización. Esto supone asumir un papel más relevante en el diseño del trabajo, el desarrollo de capacidades adaptativas y la gestión de transformaciones que atraviesan las fronteras funcionales. Y nos sitúa ante una pregunta que probablemente marcará la evolución de RRHH en los próximos años:
¿Seguirá siendo una función centrada principalmente en gestionar políticas y procesos de personas, o será capaz de convertirse en uno de los principales motores de la capacidad de adaptación de las organizaciones?
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Photo Janus Y in Unsplash
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