Hace unos días vía Taleo llegaba a mis manos un estudio realizado a finales del año pasado por el Aberdeen Group, en el que se preguntaba a casi 500 directivos sobre sus prioridades en materia de gestión del capital humano para 2011. A continuación intento resumir algunas de las conclusiones que me han parecido más significativas:
Un 59% de los participantes en el estudio señala que la gestión del capital humano en sus organizaciones ha adquirido un carácter más estratégico respecto al año anterior, y un 63% afirma que los esfuerzos en este ámbito aumentarán durante 2011.
Entre los factores que determinan las prioridades en esta área, el principal es la situación de incertidumbre económica y la consiguiente preocupación por la eficiencia de las operaciones (45%), seguido por los objetivos de crecimiento orgánico (36%), no siempre facilmente conciliables con esa eficiencia operativa.
Aunque haya a quien pueda sorprenderle, el tercer puesto es para la escasez de talento en el mercado (33%). De hecho, un 49% de las empresas consultadas dice haber incrementado sus presupuestos para acciones orientadas a captar talento.
Preguntados por las principales barreras para una gestión eficaz del capital humano de sus organizaciones, los líderes de Recursos Humanos destacan a) el tiempo que tienen que dedicar a actividades «tácticas» (52%), b) la falta de apoyopor parte de los directivos de línea (33%), y c) que la alta dirección de la empresa no siente esas iniciativas como propias (33%).
En relación a la primera de esas barreras, decir que aunque el número de empresas que consideran que la gestión del capital humano es una cuestión cada vez más estratégica es relevante, el valor estratégico que se atribuye a la función de RR.HH. ha descendido respecto a 2008, lo que tal vez sea el peaje que pagan por haber tenido que concentrarse durante los últimos años en recortes de plantilla, programas de ahorro y otras cuestiones operativas. No obstante, es necesario señalar que para los directivos de línea la principal de las barreras no es el tiempo que dedica RR.HH. a actividades tácticas, sino la falta de liderazgo por parte de esta función para impulsar y dirigir las acciones que se llevan a cabo en la organización en materia de gestión de personas.
A partir del análisis de una serie de organizaciones clasificadas como «best in class», el informe también explora cuáles son las claves de una gestión del capital humano excelente, entre las que destacan las siguientes:
Alineamiento con la estrategia de negocio.
Participación activa de los directivos de línea en el diseño de la estrategia de capital humano de la organización y en la ejecución de los procesos de gestión de personas.
Congruencia entre los diferentes procesos de RR.HH., pudiendo la tecnología actuar como un elemento que facilite su integración y coherencia.
Igualmente se identifican algunas acciones sobre las que esas organizaciones «excelentes» suelen fundamentar sus estrategias para la gestión de su capital humano:
Un alineamiento continuo de la estrategia de gestión del talento con la estrategia de negocio.
La detección de desequilibrios entre el inventario de talento que posee -o al que tiene acceso- la organización y las necesidades del negocio, con lo que la capacidad de identificar cuáles serán esas necesidades futuras se perfila como una capacidad crítica que las organizaciones deberían preocuparse de desarrollar.
Impulsar una cultura basada en la participación, la colaboración, y la innovación, para ser capaces de dar respuestas a desafíos a los que la empresa nunca antes se ha enfrentado.
Respecto al alineamiento entre estrategia de negocio y estrategia de gestión del talento, es significativo que mientras el 66% de los directivos de RR.HH. afirma que ambas estrategias están integradas, sólo el 54% de los directivos de línea opina lo mismo. También llama la atención que aunque el 82% de los líderes de Recursos Humanos indica que la habilidad de conectar las iniciativas en su área con las prioridades estratégicas del negocio es una de las capacidades que más necesitarán en el futuro, los directivos de línea van más allá y también les piden que se preocupen por conocer el negocio, el sector y los clientes.
En definitiva, aunque puede que a algunos este estudio no les cuente nada nuevo, pienso que se trata de un buen documento para la reflexión y para entender qué es lo que están haciendo, o preparándose para hacer, las empresas que quieren competir con éxito en un mercado de talento más dinámico y globalizado que nunca.
