Uno de los motivos por los que las personas pueden convertirse en una fuente de ventaja competitiva en un entorno tan volátil como el actual es por su capacidad de actuar como sensores de los numerosos cambios que suceden a su alrededor.
Hoy en día el modelo más utilizado para explicar la ventaja competitiva de una empresa tiene mucho que ver con el marco de las capacidades dinámicas (dynamic capabilities framework) desarrollado por David Teece (1997). Teece define estas capacidades como la habilidad de una empresa de integrar, desarrollar y reconfigurar diversas competencias y recursos para enfrentarse a entornos que cambian con rapidez.
De acuerdo con este enfoque, la competitividad de una empresa no es ya cuestión de asegurarse la posesión o el control de recursos valiosos, inimitables o no sustituibles, que permiten a la compañía diseñar y llevar a la práctica estrategias que sus competidores difícilmente pueden copiar, sino que depende del potencial de la organización de renovar sus capacidades en linea con los cambios que experimenta el entorno, adaptando, integrando, y reconfigurando cuando es preciso habilidades, recursos y competencias internas y externas para dar respuesta a las exigencias de un mundo volátil e incierto.
Para Teece estas capacidades dinámicas pueden clasificarse en tres categorías dependiendo de su objeto: (1) la identificación y valoración de oportunidades y amenazas (sensing); (2) la movilización de recursos para abordar una oportunidad y capturar su potencial (seizing); y (3) la renovación continua de la organización potenciando, combinando, protegiendo o reconfigurando los activos tangibles e intangibles de la compañía (transforming).
Destacar, no obstante, que tanto el aprovechamiento de las oportunidades como la transformación continua de la organización dependen en gran medida de la capacidad de la empresa de leer su entorno y detectar esas oportunidades (o amenazas).
Y ahí es donde entran en juego las personas: El mundo ha cambiado, y el entorno es tan complejo que la capacidad de rastrear el entorno de los líderes de la organización ya no es suficiente. Ahora, para conseguir detectar, evaluar y hacer un seguimiento de todos los cambios, amenazas y oportunidades que surgen a su alrededor las empresas necesitan idear fórmulas para movilizar y aprovechar el «poder rastreador» de más personas. Pero a pesar de ello, y de que las personas en las organizaciones detectan a diario numerosas disonancias entre la realidad que perciben y como creen que deberían o podrían ser las cosas, muchas empresas no disponen de canales para capturar esas disonancias, procesarlas, y transformarlas en acciones de cambio.
Como argumenta Brian Robertson en su libro Holacracia:
«Nosotros los humanos tenemos una capacidad increíble de percibir tensiones, pero habitualmente no tenemos un foro al que acudir, donde podamos, de un modo fiable, procesar esas tensiones y convertirlas en algo útil. A causa de esto la organización pierde una de sus fuerzas más potentes para su evolución, mientras que nosotros humanos nos vemos forzados a quedarnos para nosotros esas tensiones, lo que a menudo lleva a la frustración y eventualmente a la apatía o el ‘burnout’.»
Por tanto, las compañías deberían cuestionarse dos cosas. En primer lugar, si tienen «buenos sensores», es decir, si sus personas tienen la capacidad de percibir esas tensiones o disonancias desde muchas perspectivas diferentes (de ahí la importancia de contar con un equipo humano diverso). En segundo lugar si cuentan con mecanismos para escuchar, interpretar y evaluar eso que perciben sus personas.
Como no podría ser de otra manera Robertson argumenta en su libro que la holacracia puede ser la solución a estos problemas, ya que aporta a las empresas que deciden sustituir sus estructuras clásicas por este novedoso «sistema operativo organizacional» canales explícitos para gestionar la capacidad de las personas de detectar disonancias entre los que son las cosas y como deberían ser.
No obstante, hay muchas otras cosas que una organización puede hacer para capturar la amenazas y oportunidades que detectan sus personas sin necesidad de recurrir a una solución tan radical, que sabemos que no está hecha ni para todas las organizaciones ni para todas las personas.
Por ejemplo, las empresas pueden replantearse sus sistemas de comunicación, sus estructuras jerárquicas, el nivel de centralización de sus decisiones y sus prácticas de gestión de personas para fomentar el interés de sus colaboradores por lo que sucede en el mundo exterior, la colaboración lateral, la velocidad de transmisión de la información, y la iniciativa individual. También pueden incrementar la capacidad de detección de su tejido humano asegurándose de que sus personas componen un equipo suficientemente diverso, capaz de observar la realidad desde una multiplicidad de perspectivas.
Y, sobre todo, sus líderes pueden contribuir con su comportamiento a construir una cultura donde las personas se sientan escuchadas y respetadas, así como un clima de confianza donde los mensajeros no paguen con su vida (profesional) cada vez que las noticias que traen no son agradables de escuchar.
Imagen: European Southern Observatory bajo licencia Creative Commons
