En mi libro La resiliencia de las organizaciones argumento que las organizaciones resilientes se distinguen porque están muy atentas a lo que sucede en su entorno en busca de señales que anuncien cambios y dedican tiempo y recursos a prepararse. Además, cuándo llegan esos cambios los detectan rápido, toman las decisiones correctas, y las llevan a la práctica sin dilaciones. Pero la cosa no acaba aquí. Una vez que ha pasado la crisis, las organizaciones resilientes reflexionan sobre la experiencia, extraen lecciones para incorporarlas a su base de conocimiento y deciden, en función de esos aprendizajes, si deben mantener alguna de las medidas que tomaron como respuesta a la crisis, o si necesitan introducir algún otro cambio.
En un entorno sumamente turbulento como el que estamos viviendo en los últimos años este proceso de anticipación, respuesta, aprendizaje y reconfiguración constantes en que consiste la resiliencia de las organizaciones se vuelve clave para su supervivencia. El problema es que, con frecuencia, sus líderes pierden de vista que las organizaciones son sistemas complejos que funcionan en un juego de tensiones e intercambios con otros sistemas complejos, todos ellos, a su vez, parte de sistemas todavía más complejos como los mercados o el propio planeta. Este es el motivo de que muchas de las iniciativas que deciden para incrementar la resiliencia de sus organizaciones, a veces fruto del “copia y pega” y otras veces derivadas de interpretaciones simplistas de las situaciones, no den los resultados esperados y, en ocasiones, incluso tengan consecuencias indeseadas. Por esto en mi libro pongo tanto énfasis en la necesidad de abordar el reto de la resiliencia de las organizaciones desde una perspectiva sistémica que tenga en cuenta todas esas interdependencias, muchas veces no evidentes, entre los distintos elementos que forman la organización y entre esta y su entorno.
Se trata de una cuestión de supervivencia ante la que empresas e instituciones necesitan actuar con inteligencia para interpretar qué está sucediendo a su alrededor, extraer aprendizajes y decidir qué cambios introducir en diferentes dimensiones de la organización (tales como sus estrategias, sistemas y métodos de trabajo, estructuras, los perfiles profesionales de sus trabajadores o los comportamientos de sus líderes) para mejorar su capacidad de respuesta frente a las posibles conmociones del entorno y reducir su dependencia de las predicciones.
El caso es que las organizaciones tienen la oportunidad de incrementar sus posibilidades de éxito frente a estos desafíos si, en lugar de limitarse a las ideas que se les puedan ocurrir a sus dirigentes, tienen en cuenta las perspectivas de una proporción mayor de sus personas.
Hamel y Prahalad lo anticipaban en 1994 en su libro Competing for the Future:
“Por muy liviana y ágil que sea una organización sigue necesitando un cerebro. Pero el cerebro que tenemos en mente no es el cerebro del CEO o el planificador estratégico, sino una amalgama de la inteligencia colectiva y la imaginación de los directivos y empleados de la empresa”.
Inmediatamente surgen algunas preguntas: ¿Qué es esto de la inteligencia colectiva?, ¿cómo funciona?, ¿qué beneficios concretos aporta a equipos y organizaciones? y, sobre todo, ¿qué puede hacer una empresa para aprovecharla?
El libro de la inteligencia colectiva
A todas estas preguntas da respuesta el libro que recientemente ha publicado Amalio Rey, tal vez una de las personas que más saben del tema en nuestro país, y que, después de leerlo rotulador en mano, considero una obra muy recomendable para cualquiera que esté interesado en profundizar en las claves de este constructo, que Amalio define como la capacidad de las personas que forman un grupo de razonar, aprender, crear, resolver problemas o tomar decisiones juntas. Aunque no de cualquier manera. Para Amalio la inteligencia colectiva es la capacidad de un grupo de “hacer bien las cosas correctas”, lo que incluye no solo su efectividad, sino, además, una dimensión afectiva que, en muchas ocasiones, en el mundo de la empresa se pasa por alto, pero que, según Amalio, condiciona en gran medida la calidad de las conversaciones en que se basan esos procesos colectivos.
Además, en el libro encontramos varias ‘ideas fuerza’ que me parecen particularmente sugerentes desde la perspectiva de la resiliencia de las organizaciones, entre las que destacaría las siguientes diez:
- La ayuda que la inteligencia colectiva puede suponer para las empresas frente a los “problemas perversos” a los que cada vez con más frecuencia se enfrentan y para los que las buenas prácticas que conocen los expertos no funcionan, por lo que es necesario experimentar con nuevas alternativas.
- Que si abrimos la puerta a que más personas creen y piensen juntas aumentarán nuestras posibilidades de encontrar soluciones originales, aunque deberemos aceptar que junto a las ideas buenas también entrarán ideas malas, con las que, como argumenta Amalio, es importante ser tolerantes, porque algunas de esas ideas, en principio “malas”, nos pueden llevar a buenas soluciones.
- Las ventajas que incluir a personas no expertas en los procesos de pensamiento colectivo puede tener tanto desde la perspectiva de la creatividad y efectividad de esos procesos como por los beneficios que esto puede aportar a los propios expertos en la medida que las ideas divergentes de los “no expertos” les obligan a repensar sus posiciones y a replantearse los argumentos que utilizan para defenderlas.
- Lo importante que es tener en cuenta la opinión de las personas afectadas por los problemas que se quieren resolver o los cambios que se quieren introducir. No solo porque incluirlas aporta a las organizaciones una comprensión más profunda de las situaciones, sino también porque favorece que las personas que luego van a tener que poner en práctica esos cambios los asuman como suyos.
- La conveniencia de desacoplar los procesos de deliberación de la toma de decisiones, para evitar que la deliberación sea víctima de “la tiranía de la elección entre alternativas” que suele imponerse en los procesos decisorios. En este sentido, quiero destacar también la recomendación que nos da Amalio de crear mecanismos para poner en valor ideas minoritarias, especialmente cuando los desafíos requieren respuestas disruptivas.
- Cómo los enfoques de gestión excesivamente orientados hacia la eficiencia y los resultados a corto plazo, como los todavía dominantes en muchas empresas, a menudo desprecian el valor de los procesos de pensamiento colectivo como experiencias de aprendizaje que contribuyen al desarrollo de las actitudes y aptitudes de los miembros del grupo, refuerzan su confianza en si mismos e incrementan su capacidad de funcionar de manera autónoma.
- En un momento en que muchas empresas sienten que están perdiendo la “conexión” con sus empleados, constatar que hacer cosas juntos –como pensar juntos– puede ayudar a que aflore un sentimiento de pertenencia entre las personas que participan en esos procesos.
- Cómo los procesos de inteligencia colectiva, además, pueden contribuir al desarrollo de una cultura de la interdependencia, parte de la perspectiva sistémica sobre la que tanto insisto.
- El valor de mantener una “memoria colectiva” bien documentada que facilite que las personas de la organización remezclen y reutilicen cosas que se han hecho antes y se ahorren tener que reinventar la rueda. En particular, lo valiosas que pueden resultar unas FAQ construidas de manera participativa.
- Cómo los procesos de inteligencia colectiva más fructíferos son aquellos que dejan espacio a lo emergente. Y como una vía para ello es limitarse a acordar solo unas pocas reglas claras que marquen los límites del campo de juego. Eso favorecerá que se libere la creatividad del grupo para reducir la entropía que generan los entornos ambiguos.
En resumen, un libro que hace pensar, y mucho, y que quienes hayáis leído La resiliencia de las organizaciones creo podéis encontrar muy complementario.
Por cierto, lo podéis comprar desde este enlace.
