Como era de prever, en las últimas dos décadas el perfil de los directores de RR.HH. ha cambiado. Comparados con sus predecesores, los miembros de la nueva generación de directivos de Recursos Humanos han trabajado para un mayor número de empresas, su historial académico es más diverso, aumenta la proporción de mujeres entre sus filas, y son más los que poseen experiencia internacional.
Aun así, queda una asignatura pendiente. En contra de lo que numerosos expertos llevan pronosticando desde hace años, no ha aumentado el número de directivos de RR.HH. procedentes de otras funciones. Incluso hay estudios que indican que estamos yendo en dirección contraria. Esta tendencia tiene la evidente ventaja de una mayor especialización de los directivos de esta área, pero el inconveniente de que les resta credibilidad a la hora de postularse como “socios estratégicos” de los líderes de la compañía.
Sin embargo, hay empresas que se esfuerzan y encuentran soluciones para romper esta tendencia a la endogamia. Un ejemplo es la fórmula introducida por Laszlo Bock, Vice President People Operations en Google, y que él denomina “la regla de los tres tercios” (Three Thirds). Lo explica en una reciente entrevista en Human Resource Executive. De acuerdo a este principio, Google busca activamente que en los equipos de Recursos Humanos que prestan servicio a la empresa estén representados, en parecida proporción, tres perfiles muy diferentes entre sí:
- Perfiles “clásicos” de RR.HH.
- Consultores en estrategia –que no necesariamente han de poseer experiencia en RR.HH.-
- Analistas de alto nivel, expertos en técnicas de análisis cuantitativo y cualitativo, muchos de ellos con estudios de máster o doctorado.
Cada uno de estos perfiles contribuye al conjunto de forma distinta. Aparte de su conocimiento de la función y sus procesos, los profesionales procedentes de Recursos Humanos aportan su sensibilidad hacia cuestiones como la inteligencia emocional y su capacidad de detectar pautas de comportamiento entre los miembros de la organización. Por su parte, los consultores en estrategia contribuyen con su entendimiento del negocio, y su habilidad para resolver problemas no muy claramente definidos en entornos complejos e inciertos. Finalmente, los analistas son los encargados de demostrar que lo que se hace realmente funciona.
El resultado es una función de Recursos Humanos capaz de entender el negocio de sus clientes y el suyo propio, y de demostrar a la organización cuál es el valor que añaden sus acciones. Una función de Recursos Humanos creíble y empática, que entiende los retos a los que se enfrentan los líderes y los empleados de la organización, y que es capaz de dar una respuesta eficaz a los desafíos que, en materia de gestión de personas, se le plantean a la empresa de Mountain View, que no son pocos.
Imagen Robert Scoble bajo licencia Creative Commons
