Estas últimas semanas del año son tiempo de hacer balance. Los siguientes 10 posts son un reflejo de lo que ha sido este 2022 que está a punto de llegar a su fin desde la perspectiva del futuro del trabajo y la gestión de personas en las organizaciones.
El barómetro de la confianza avisa que llegan altas presiones
¿Os acordáis? A principios de año el Barómetro de la Confianza de Edelman nos enfrentaba a una incómoda realidad. Menos de la mitad de los ciudadanos consideraba que gobiernos y medios de comunicación eran capaces de asumir un rol de liderazgo o conseguir resultados frente a los grandes desafíos a que se enfrenta la sociedad. En concreto, los gobiernos eran la institución respecto a la cual la confianza de los ciudadanos descendía más en comparación al año anterior. En este contexto, las personas veían a las empresas y las ONG como los agentes de cambio que podían llenar el vacío dejado por esas otras instituciones en que sentían que ya no podían confiar y, en particular, esperaban que los CEO de las empresas para las que trabajan se pronunciasen públicamente sobre los temas sociales y políticos que les preocupan.
¿Cuánto petróleo ahorraríamos si el teletrabajo se generalizase?
En marzo, pocos días después de que el ejército ruso invadiese Ucrania, la Agencia Internacional de la Energía (AIE), presentaba un plan de 10 puntos para reducir el consumo de petróleo. Desde la perspectiva del futuro del trabajo, había una medida que llamaba especialmente la atención. Según el plan de la AIE, si el teletrabajo tres días a la semana se convirtiese en una práctica generalizada las economías avanzadas podrían ahorrar la friolera de medio millón de barriles de petróleo al día. Esta propuesta contrastaba con lo rápido que estaba descendido el teletrabajo en nuestro país en aquel momento, a pesar de que la gran mayoría de las personas que habían probado el teletrabajo valoraba esta experiencia de forma positiva y les gustaría continuar haciéndolo varios días por semana, y a pesar también de que a los trabajadores, con la subida de los precios de los combustibles, ir a la oficina les salía bastante más caro que antes de la pandemia.
¿Por qué los de RRHH dicen que están quemados?
El mes siguiente me hacía eco en este post de los resultados de una encuesta llevada a cabo por la app de experiencia de empleados Workvivo entre profesionales de RRHH en Estados Unidos y el Reino Unido, en la que el 97% de los participantes declaraban haber sufrido agotamiento emocional en los últimos seis meses. Entre las causas, la mitad de los participantes en el estudio creía que su organización no apoyaba suficientemente a la función de RRHH, mientras que tres de cada cuatro encuestados decían no tener las herramientas necesarias para hacer su trabajo de forma eficaz. En cualquier caso, llamaba la atención la aparentemente elevada incidencia del burnout entre los profesionales de la gestión de personas en comparación con otros colectivos que, en principio, habían sufrido condiciones laborales más estresantes, como los profesionales del sector sanitario.
Las empresas no encuentran personas con las competencias que necesitan
Aunque hay que reconocer que los profesionales de la función de Personas no lo han tenido fácil este año. Por ejemplo, en un contexto donde, por un lado, los jóvenes españoles padecen niveles de paro, temporalidad y subempleo muy superiores a los que observamos entre las personas de su edad en otros países de nuestro entorno, pero, al mismo tiempo, tres de cada cuatro empresas decía tener dificultades relevantes para cubrir determinados puestos de trabajo porque no encontraban personas con las competencias que necesitaban, en abril un informe de IESE nos confrontaba con una brecha importante entre el tipo de capital humano que buscan los empleadores y los conocimientos, capacidades y actitudes con que el sistema educativo español equipa a los jóvenes que acceden al mundo laboral.
Tecnologías para la adquisición de talento: 4 tendencias
Si tradicionalmente se ha dicho que aproximadamente uno de cada tres candidatos seleccionados no da el resultado esperado, este año las empresas se han enfrentado al reto de mejorar ese ratio en un contexto en el que contar con los mejores profesionales marca una mayor diferencia, y en el que, al mismo tiempo, esos perfiles ahora más demandados escasean en el mercado. De ahí que los empleadores hayan mostrado un creciente interés por las posibilidades que les ofrecen los avances en la tecnología para la adquisición del talento. Unas soluciones de software que están evolucionando, en línea con cuatro tendencias que en Future for Work Institute hemos bautizado como el “modelo de las 4 íes (4i)”.
Quiet quitting: La gran renuncia silenciosa
Todo esto en un contexto en el que, al fenómeno de la ‘gran renuncia’, surgido en 2021, se sumaba un nuevo movimiento: el ‘quiet quitting’. Un movimiento que, a pesar de promulgar cosas tan “revolucionarias” como trabajar bien pero respetando los horarios pactados, desconectar fuera de esos horarios, hacer las vacaciones a las que se tiene derecho, no trabajar cuando se está enfermo, etc., se volvía viral y conseguía una enorme cobertura mediática. En todo caso, el fenómeno del quiet quitting reflejaba dos realidades que nos daban que pensar. Por una parte, que había muchas personas en el mundo que, bien porque lo exigen o lo incentivan sus empleadores, o bien como una obligación autoimpuesta, todavía sentían que en su trabajo necesitaban hacer más esfuerzo o dedicar más horas de lo establecido en sus contratos, incluso sobrepasando los límites marcados en la normativa laboral. Por otra, el quiet quitting también sacaba a la luz que hay un número creciente de personas que ya no están dispuestas a seguir jugando a ese juego.
La paranoia de la productividad: una profecía autocumplida
Este año también hemos tenido evidencias de cómo los directivos de muchas empresas se han contagiado de lo que el CEO de Microsoft, Satya Nadella, ha bautizado como la ‘paranoia de la productividad’. Un mal que ha afectado a muchas compañías y cuya manifestación más llamativa es la enorme brecha que existe, según veíamos en una encuesta de Microsoft, entre el pequeño porcentaje de líderes que dice tener plena confianza en que su equipo es productivo (apenas el 12 %) y la gran proporción de empleados que afirman que son productivos en su trabajo (un 87 %). Una diferencia de percepciones abismal ante la cual una de las primeras cosas que deberíamos hacer es preguntarnos para qué ha servido todo lo que hemos invertido durante tantos años muchas empresas en cursos de formación, talleres, metodologías y herramientas para crear una ‘cultura del feedback’ en nuestras organizaciones.
La productividad de los trabajadores del conocimiento
Esta ‘paranoia de la productividad’ en parte se debe a que los líderes de muchas compañías no acaban de entender que para organizar el denominado “trabajo del conocimiento” se necesitan estructuras diferentes de las heredadas de la era industrial. En estas estructuras la unidad básica son los ‘puestos de trabajo’, cada uno de los cuales tiene asignada la ejecución de determinadas tareas. Se trata de un modelo que funciona muy bien cuando las personas hacen las mismas cosas día tras día y la carga de trabajo les llega en la forma de un flujo continuo. Sin embargo, chirría cuando tratamos de encajar en él a unos trabajadores del conocimiento a quienes la carga de trabajo no les llega en forma de un flujo regular, sino en forma de proyectos o de decisiones complejas, con picos y valles en diferentes momentos, y cada uno de esos proyectos o decisiones con particularidades que hacen difícil que la solución aplicada en un caso anterior pueda ser exportada sin más al siguiente.
Es tiempo de líderes hiperconscientes
En este escenario, se entiende que uno de los ítems que ha ocupado un lugar más destacado entre las prioridades de las empresas españolas en materia de gestión de personas sea el desarrollo del liderazgo. Pero las circunstancias exigen líderes con unas competencias específicas. Entre otras cosas, en un entorno en continua transformación las empresas necesitan líderes “hiperconscientes”, conscientes de lo que sucede dentro y fuera de sus organizaciones, pero primero de todo conscientes de sus propios valores, pasiones, intereses, aspiraciones y reacciones, y de cómo los demás los perciben. Unos líderes que necesitan prestar particular atención a aquellos aspectos de su personalidad que muchas veces permanecen como puntos ciegos pero que pueden descarrilarlos como líderes en un conflicto o ante otro tipo de situaciones estresantes.
Empresas que den al mundo más de lo que le quitan
Uno de los retos a los que se enfrentan estos líderes hiperconscientes tiene que ver con lo que nos descubría el estudio de Edelman al que me refería al inicio de este post, sobre cómo cada vez más personas esperan que los CEO de las empresas para las que trabajan se pronuncien públicamente sobre los temas sociales y políticos que les preocupan. Para empezar, el impacto social y medioambiental de sus propias empresas. Porque, como nos decía el ex CEO de Unilever, Paul Polman, el compromiso de las empresas con unas menores emisiones o menos residuos está bien, pero no es suficiente. No hacer daño (o no hacer más daño) no es suficiente. Debemos entender que vivimos más allá de los límites planetarios, nos jugamos mucho, y por eso necesitamos pasar de un impacto neto cero a un impacto neto positivo. ¿Porque si no nos ocupamos de la necesidad más importante que es el futuro de la humanidad, qué más dan las otras necesidades de las personas que decimos que resolvemos en nuestras empresas?
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Imagen Timmy_L bajo una licencia Creative Commons
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